Учебники Онлайн


Анализ отклонений

Анализ отклонений проводят в несколько этапов

Этап 1. Результат. Выявляем фактический результат выполнения прибыли и сравниваем его с планом в абсолютных показателях (стоимостном выражении) и в относительных (% выполнения плана)

Этап 2. Оборот-брутто. Определяем отклонение общего оборота продаж (товарооборота) в абсолютном выражении и процентах и ??делаем определенные предположения относительно причин отрицательных отклонений (невыполнение плана, проц ставання и т д д.).

Этап 3. Производственные затраты. Выявляются отклонения в разрезе статей затрат не только абсолютные, но и относительные (с учетом процента выполнения плана). Если есть абсолютные перерасхода, то в условиях невыполнения я плана, относительные будут еще больше, а абсолютная экономия значительно уменьшится или даже перейдет в небольшие относительные перерасходаати.

Этап 4. Затраты на организацию и подготовку производства и сбыта. В принципе можно допустить, что затраты на организацию, если рассматривать их в течение короткого периода времени, являются постоянными и не изменяются в одновременно с колебаниями уровня занятости. В этом как раз и назначения затрат на организацию, чтобы подготовить необходимую мощность для выполнения запланированного нагрузки. Однако на предприятии о стежуеться тенденция к неполной занятости, то встает вопрос о том, как руководству предприятия (администрации) быстро и гибко отрегулировать затраты на организацию и обеспечение производства с тем, чтобы ликвидировать застойные явления этого блока расходов, то есть добиться уменьшения этих расходов (в условиях сокращения производства могут быть уменьшены расходы на телефонные разговоры, часть кадров может быть н аправлена ??в отпуск и т д). Поиски причиной причин.

Контроллинг может функционировать только тогда, когда он ориентирован на"узкие"места деятельности предприятия. Не каждое отклонение фактических показателей от плановых имеет одинаковое значение. Отклонение следует сп принимать как сигналы для необходимых корректировок и изменений. Искать причины отклонений нужно там, гдеде:

является наибольшие отклонения (в абсолютных числах) между планом и фактом;

необходима решительная действие и срочное вмешательство с тем, чтобы не произошло еще больших отклонений;

другие сферы (подразделения) или виды затрат могут помочь компенсировать отклонения одной группы положительными отклонениями в другом месте (другой группы);

выяснения причин помогает быстро осуществить эффективные противодействующие меры (меры)

Исходя из этих критериев для анализа причин и факторов, влияющих на отклонение, необходимо учитывать определенные показатели, которыми могут быть:

а) общий оборот (оборот-брутто);

б) изменение запасов готовой продукции и вследствие этого ее общего выпуска;

в) расходования материалов, зарплаты, транспортные расходы и т. п;

г) при производстве и т.д.

В дальнейшем при осуществлении противодействующих мер по корректировке отклонений необходимо детально проанализировать возможности регулирования расходов на организацию, подготовку осуществления производства

а) общий оборот (оборот-брутто)

С целью детального анализа следует убедиться, прежде всего, с какого вида продукции являются крупнейшие отклонения в объеме реализации. С этой целью проводятся беседы администрации, контроллера с ответственным (вице-президентом) за указанный вид продукции. В ходе беседы освещаются причины таких отклонений, которыми могут быть: большая активность конкурентов, предложение более выгодных условий для покупателей, потеря потенциальных и реальных клиентов по разным причинам (болезнь ответственного за работу с клиентами и т п) и др.інші.

Главными мероприятиями по исправлению положения могут

быть:

детальный анализ калькуляции себестоимости продукции, чтобы определить соответствие скалькульованих цен рыночным и выяснить, не было здесь ошибок;

приобрести изделия конкурентов, чтобы определить другие свойства и возможности обработки данного продукта. Это делается для того, чтобы определить не использовали конкуренты более выгодный материал и каким ч образом в процессе его обработки понесли меньшие затратыати;

проверить использование материала на собственном предприятии, чтобы разоблачить недостатки в его использовании (кражи, брак, недостатки в учете);

усиленная реклама для новых клиентов с еженедельным отчетом

б) изменение запасов

Необходимо продумать и обсудить вопрос целесообразности сохранения степени загрузки мощности исходя из реального состояния дел по фактической количества заказов. Альтернативой можно считать заключение в соглашения с постоянными клиентами по лимитам поставок. В этом случае необходимо будет удерживать для клиентов склад готовой продукции, из которого они могут требовать нужные им товары (продукцию) в любой ча с. Это позволило бы максимально и равномерно в течение года загрузить мощности и идти на риск производства продукции для склада, если другие заказы колеблются в зависимости конъюнктуре. Однако в нас лидок высоких расходов на аренду и содержанием такого состава целесообразность его функционирования еще должна быть проверена (путем составления калькуляцииції).

в) использование материалов

Поскольку материальные затраты в себестоимости любой продукции занимают половину или более всех расходов, то поиск причин отклонений должен быть сосредоточен именно на использовании материалов. Рядом по. ТР радицийною методике расчета влияния факторов на уровень использования материалов целесообразно сделать обсуждение с привлечением мастеров, начальников цехов и рабочих, ответственных за производственные проце си, связанные с выпуском продукции по которой были допущены перерасходаи.

г) время производства (производительные часа)

Одним из важных моментов поиска причин отрицательных отклонений проявление фактического использования запланированного (нормативного) фонда рабочего времени. Для этого следует сопоставить отработанные часы и плановые и фактические показатели выработки для всего предприятия. Как правило, очень часто есть расхождения количества отработанных часов в процентном отношении к запланированных с суммой заработной платы, предусматривать чена к выплате. В данном случае может быть две причины этого положения: 1) когда зарплата (по удельному весу) меньше отработанных часов-это явление положительное, 2) когда зарплата (с удельным весом) более а от отработанных часов - явление негативное, причиной которого могут быть потери рабочего времени, начисления зарплаты за отклонения от нормальных условий робототи.

Относительно заработной платы, то целесообразно проанализировать ее структуру. Это будет поводом для размышлений о том, нельзя ли еще каким-либо образом уменьшить долю затрат на заработную плату. Немаловажное значение придает ется созданию более совершенной организации калькуляционной базы и тем самым получения преимущества в цене по сравнению с конкурентамми.

Осуществление противодействующих мероприятий

Предварительный анализ причин отклонений позволит наметить конкретные мероприятия по увеличению выручки от реализации продукции, объема производства (в т ч и складских запасов), возможностей экономии расхо ачання материалов, снижение затрат на заработную плату за один час работы и затрат на организацию производствва.

Конкретная программа мероприятий направлена ??на реализацию и достижение определенных целей, принимается на заседании с руководящим составом фирмы. Главными целями являются следующие:

увеличение оборота от реализации продукции благодаря завоеванию новых покупателей для определенной группы продуктов и частичная компенсация уменьшения оборота от реализации изделий данного вида другими видами о одуктивів;

увеличение выпуска продукции путем лучшего планирования использования мощностей, увеличение запасов продукции с целью бесперебойного снабжения ею клиентов из состава комиссионных товаров на основе ук заложенными в полугодие договоров поставкики;

сокращение расхода материалов после анализа продукции конкурентов и проверки причин отклонений от нормативов затрат материальных ресурсов на собственной фирме;

проверка калькуляции с целью получения возможности установить на группу продуктов такие же цены, как у конкурентов;

сокращение или отсрочка всех необязательных в этом году затрат путем найма новых рабочих и отказа от сверхурочных часов, а также мобилизации ресурсов, выявление на основе оперативного анали. Изу затрат на организацию и подготовку производстватва.

Последствия беседы заносятся в план мероприятий, выполнение которого еженедельно корректируется руководством фирмы во время короткого обсуждения. При этом особом контроле должна подлежать своевременное выполнение поставленной ених заданиемь.

С целью обеспечения хороших показателей деятельности не на короткую, а длительный перспективу целесообразно даже при самом благоприятном состоянии хозяйственных дел ежемесячно проводить обсуждение результатов, щ чтобы совместно анализировать данные и делать соответствующие выводы.

г) совершенствование системы контроллинга

Совершенствование системы контроллинга - это завершающая стадия его внедрения. Однако осуществлять эту стадию необходимо не сразу после применения контроллинга, а лишь после того, как произойдет накоплений ния определенного опыта, то есть как минимум, через год. Необходимо дать системе контроллинга шанс оправдать себя в первоначальном виде, прежде чем думать о ее совершенствованииня.

Для развития контроллинга последующих этапах можно рекомендовать следующее: 1) выбирать более короткие интервалы в анализе плановых и фактических показателей, 2) проводить дифференциацию структурных шк. Оздил на предприятии, 3) добиваться большей достоверности цифровых данных 4) осуществлять автоматизацию плановых и фактических показателей; 5) создать стратегический контроллинг; 6) организовать службу к онтролинг.

Остановимся несколько подробнее на характеристике указанных направлений:

1. Выбор более коротких интервалов в анализе плановых и фактических показателей

Если на предприятии осуществляется планирование показателей, то есть возможность поквартального сопоставления заданных (нормативных или плановых) и фактических показателей. Однако иногда это слишком промежуток времени дл ля проведения анализа и принятия решеь.

Есть три возможности сократить время подачи информации и принятия необходимых решений:

а) перейти к ежемесячному сопоставление заданных и фактических показателей;

б) сопоставлять результаты любого периода (квартала или года) с общим итогом (с общими данными года);

в) вести отдельные записи, которые помогут ежедневно принимать свои решения исходя из текущего хода дел (так называемый"бортовой журнал")

Для ежемесячного сопоставления заданных и фактических показателей необходимо дифференцировать планирование по месяцам. В принципе это делается так же, как и при квартальном планировании, только данные года делят на 12 2, а разграничение между периодами (в данном случае между месяцами) осуществляют более тщательно, чем при квартальном планировании. Ежемесячное сопоставление плановых и фактических показателей дает следующие преимуществаи:

возможность в течение более короткого промежутка времени исправить результат хозяйственной деятельности, процесс накопления опыта становится более интенсивным;

в то время как на протяжении квартала положительные и отрицательные тенденции достаточно часто компенсируют друг друга, ежемесячный нагляднее показывает влияние отдельных отклонений: они могут быть первыми сигналами для н необходимых корректирующих действийій;

в случае значительных колебаний в течение года в снабжении, производстве, складском хозяйстве или в сбыте можно уверенно влиять на динамику результата и ее финансовые последствия, осуществлять финансовое планированияня;

для отдельных ответственных лиц на предприятии гораздо легче вспомнить результаты деятельности последнего месяца, привели к отклонениям, чем сделать это после окончания целого квартала;

и наконец, месяц это такая единица времени, в масштабах которой мы привыкли думать и действовать. Взять хотя бы выплату окладов, зарплаты, осуществляется ежемесячно. Мы просто привыкли к тому, что месяц - это замкнутая а в себе единица учета и его пееріод.

Второй возможностью усовершенствования качества информации является дополнение сопоставление заданных и фактических показателей их сравнением на отдельные даты месяца или квартала. Оперируя данными, полученными путем сложенное ения, желательные тенденции трудно обнаружить, поскольку не только общее развитие, но и тенденции последнего периода могут влиять на конечный результат. Дополняя отчетный формуляр данным текущего учета осуществляется улучшение качества информации, посколькуи:

во-первых, сравнение данных текущего учета и суммированного результата ясно указывает, прослеживается общая тенденция, имеет место лишь кратковременное колебание показателей;

во-вторых, упрощается анализ причин отклонений и поиск возможных мер, особенно во время беседы с коллегами и сотрудниками фирмы;

в-третьих, быстрее и эффективнее происходит проявление влияния противодействующих мероприятий;

в-четвертых, исключается опасность, что положительные и отрицательные тенденции развития фирмы взаимно компенсируют друг друга, создавая видимость, что"в среднем все хорошо"

Третьей возможностью усовершенствования информации для управления является суммирование нарастающим итогом сумм покрытия, если:

осуществляется калькулирования затрат для каждого клиента отдельно с ориентацией на данный заказ;

наблюдается неполная занятость, когда зачастую используется нижняя граница цены;

в ассортименте есть группы изделий с довольно разными процентными ставками сумм покрытия, вследствие чего изменение в структуре ассортимента очень быстро может повлиять на общий результат деятельности

В таких случаях рекомендуется записывать нарастающим итогом полученные суммы покрытия в"бортовой журнал"и постоянно сопоставлять их с требуемой суммой покрытия. Это можно сделать путем записи нарастает ющим итогом оборотов и сумм покрытия на один заказ. На их основе можно определить переменную среднюю фактическую сумму покрытия и сравнить ее с необходимой суммой накопленный итоги по данным текущей го учета позволяют осуществить взаимную сверку результатов оперативного и статистического учета и получить ряд промежуточных показателей. Следует отметить, что дополнительные затраты на получение такой информации е дпадаютають.

2. Дифференциация структурных подразделений на предприятии

В условиях, когда целевые соглашения на предприятии заключаются с каждым из управляющих, необходима более детальная дифференциация структурных подразделений, то есть организация всей деятельности в разрезе этих подразде илов. Благодаря таким соглашениям общая программа деятельности предприятия раскладывается на отдельные подпрограммы с тем, чтобы каждый ответственное лицо знала свою долю в общей цели и вносила свой вклад в. Й. Й достиженияя.

Для более углубленной дифференциации есть три варианта;

дальнейшая дифференциация планирования и учета по обилию групп продуктов, сфер ответственности или групп клиентов;

более углубленное расчленения каждой группы - на более чем пять отдельных единиц;

введение третьего уровня отчетности. Поскольку две первые возможности дифференциации в основном функционируют при условии применения второго уровня отчетности, остановимся лишь на некоторых пояснениях третьего й возості.

Третий уровень отчетности на предприятии связан с дополнительной затратами на ведение учета и, как правило, в сегодняшней ситуации конкурентности требует использования компьютеров. Он имеет смысл в том в случае, если, во-первых, на предприятии, кроме верхнего уровня руководства фирмы, есть еще два уровня управления (например, начальник отдела и руководитель группы) и все руководство в полной мере осознает свою ответственность за затраты и результаты хозяйствования, во-вторых, если предприятие осуществляет различные виды деятельности, необходимо более детально анализировать и регулироватьи.

Для всех возможностей дифференциации учета действует основной принцип: ориентация на ответственность должна предшествовать отчетности. Этот принцип означает, что в отличие от методов финансовой бухгалтерии и трад традиционные производственного учета, критерием для дифференциации должна быть нелегкая возможность учета затрат и возможность удобного расчленения, а более полная информация о принятии необходимых решений и принятия мер. Для одного ответственного лица лучше иметь небольшое количество различных результатов и сводный увоіт.

3 больших достоверность в цифрах

Достоверность цифровых данных играет чрезвычайно большую роль в деле совершенствования контроллинга. Недостоверность их указывает на наличие слабых мест. На практике, как показывает опыт, существует пять осно овних причин возникновения слабых мест, к которым следует отнестии:

1) организационные проблемы;

2) неплановое недоиспользование производственных мощностей;

3) структурные изменения в течение года;

4) проблемы в расчленении затрат и результатов деятельности по периодам;

5) отклонение в уравнительном итоге от исходной суммы счета прибылей и убытков финансовой бухгалтерии

Остановимся несколько подробнее на указанных причинах

Организационные проблемы - это недостатки в учете, документации и документооборота, когда первичные документы несвоевременно поступают в бухгалтерию, а также допускаются ошибки в их разносе, начислении бор ргових сумм, путаница в корреспонденции счетов, ошибочное выведение остатков материалов и продукции на складе и замедление в представлении данных учета, которое из-за плохой организации потока документов пе решкоджае своевременному составлению отчетности. Исправить это положение можно непосредственным проявлением ошибок и недостатков и ликвидацией причин, которые викликають.

Степень занятости производственных мощностей закладывается в калькуляционные расчеты, которые тесно связаны с ценообразованием, принятием и отклонением заказов, а также с решениями об увеличении или умень ншення ассортимента выпускаемой. В связи с этим запланирован на начало года степень занятости должен быть достигнут. Все средние размеры необходимых сумм покрытия ориентируются на заданную итоговую сумму, которая компенсирует затраты на организацию и обеспечивает получение прибыли при запланированном загрузке мощностей. Если загрузка стало другим, то необходимо очень тщательно проанализирована ваты и перечислить необходимые и фактические суммы покрытия, чтобы не было неожиданнованок.

То же самое происходит, когда в течение года величина затрат на организацию и подготовку производства увеличивается. В данном случае для получения запланированной прибыли необходимо либо компенсировать достигнут ния одних затрат их уменьшением по другим статьям, или увеличить необходимую сумму покриття.

Структурные отклонения вол плана по реализации продукции, ее выпуска, состав покупателей могут довольно сильно повлиять на динамику результатов хозяйственной деятельности предприятия. Важно следить за ц этими изменениями. Они возникают, например, когда меняются, структура клиентов или региональное распределение мест сбыта продукции, что вызывает дополнительные транспортные расходы, если другим становится соотношение к анналов сбыта и их условия. Структурные изменения появляются также в результате применения других методов производства, новых технологий, изменения пропорций между производством на своем предприятии и на стороне, сми н в использовании материалов, в соотношении между приобретенными товарами и изделиями собственного производства или изменений в структуре ассортимента выпускаемой продукции. В этих случаях с помощью фактической калькулирование й анализируют влияние таких изменений на средние суммы покрытия, чтобы своевременно выявить их последствия. При этом становится понятно, какие соглашения и заказ в будущем можно совершать и принимать без ограничений, а как и - н — ні.

Расчленение затрат по отчетным периодам необходимое всегда в том случае, когда настоящий время осуществления не совпадает со временем, зафиксированным в соответствующем бухгалтерском документе. Например, однор. Азове затраты возникают в одном отчетном периоде, а их необходимо разграничить между следующими равномерно, так как неизбежны значительные колебания затрат по периодам и несопоставимостью плановых и фактических показ ников для регулирования результата. Такого рода нерегулярные начисления и платежи должны планироваться заранее и равномерно распределяться по отчетным периодамми.

То же самое относится и к пятому кругу проблем, связанных с расчетом отклонений в итоге деятельности предприятия в системе контроллинга от исходной суммы и счета прибылей и убытков финансово овой бухгалтерии. Сейчас нам необходимо связующее звено, своего рода мост, который соединил бы исходный счет системы контроллинга и счет прибылей и убытков. Этим гарантируется, определяя результат и хозяйствования, мы сможем предсказать будущее состояние счета прибылей и убытков, а следовательно конце года избежать неожиданных различий между внезапным расчетами и данными системного учетку.

4. Автоматизация анализа плановых и фактических показателей

Внедрение новой системы управления производством связано с ростом трудоемкости расчетов (однако они позволяют добиться ясности и однозначности распределения расходов), с необходимостью групув ния расходов в соответствии с номенклатурой счетов. В связи с этим невозможно обойтись без использования системы электронной обработки данных. В наше время, когда. ПЭВМ становятся все более удобными в использовании, ко ли системы программного обеспечения предлагаются на рынке по вполне приемлемым ценам, а для использования компьютера необходимо все меньше специальных знаний в области. ЭВМ, такой переход не предусматривает ни которых трудностиів.

Принципиально важным является вопрос объединения контроллинга на базе. ЭВМ с другими возможностями его применения, иными словами, выбрать интегрированный решение проблемы, ограничиться единичными решениям мы. Отделенная система с единичными решениями использует те же данные, однако обходит известные проблемы перегруппировки расходов, хотя их решение может быть обеспеченным с имеющимися вариантами использования. ЭВМ в учетеу.

5. Создание стратегического контроллинга

Современные условия хозяйствования требуют не только фиксировать уже осуществлены явления и процессы, а умение предвидеть их, спрогнозировать. Инструментарием, который вполне приемлем сегодня для достижения этой цели и, является стратегическое планирование. Результатом стратегического планирования является план, в котором письменно определена цель, цели, которые характеризуют потенциал как выражение своеобразия предприятия, содержатся стратегические п поля, проекты и мероприятия, которые позволяют достичь цели за обзорный период времени. Это, своего рода, письменное соглашение руководства предприятия о том, на что оно в будущем направлять свою энергию. Этот план содержит не более 15 страниц, включая ориентировочные показатели на смотровую период и конкретные меры, эффект от которых можно контролировать уже через несколько минут. Примерный образец такого плана ю есть такой видгляд:

Стратегическое планирование стратегический контроллинг = стратегический план

1. Выходная позиция

11. Задача предприятия

12. Потенциал

13. Слабые стороны

2. Цель

21. Качество

22. Стратегический недостаток

23. Девиз, кредо

24. Отношение к внешней среде

3. Рост

31. Граница (предел) роста

32. Качество, количество

33. Диверсификация, концентрация '

4. Стратегия в отношении конкретного продукта и рынка

41. Портфель, ассортимент, проблемные решения

42. Конечные группы (продуктов)

43. Пути сбыта, посредники сбыта

44 регионов сбыта

45. Основные / отдельные стратегии

46 инструментов политики сбыта

47. Отдельные стратегии

5 функциональных стратегии

51. Инновации

52. Инвестиции

53 организации, использования. ЭВМ, информация 54Забезпечення

55. Персонал, руководство

56. Финансирование

6. Преобразование

61 проекта, мероприятия

62. Стратегические затраты

63. Сбыт, оборот

64 наличные, результаты

7. Обеспечение

71. Внутренние факторы риска

72. Внешние предпосылки

73. Стратегическое сопоставление плановых и фактических показателей

74. Неотложные меры

75. Регулировка путем ревизии

Такой стратегический план можно составить самостоятельно или обратиться за помощью к специалисту. В любом случае важно, чтобы стратегический план (как и план в цифровых данных) через стратегическое сопоставлений ния плановых и фактических показателей был связан с регулирующей системой, позволяющей проводить анализ отклонений, принимать противодействующие меры и накапливать опыт для следующего этапа планированияя.

С вышеупомянутых альтернатив для среднего предприятия наиболее приемлемой является разработка такого плана силами самого предприятия. Консультанты со стороны стоят недешево, их присутствие связано с пе евним беспокойством для работников предприятия. Кроме того, своими патентными рецептам, которые они рекомендуют повсюду, они достаточно легко могут нарушить своеобразие предприятия и уменьшить его шансы, которые в значительной степени базируются на этом своеобразияті.

6. Организация контроллинга

Завершающей стадией совершенствования системы контроллинга организация специальной службы контроллинга. Однако не на всех предприятиях есть возможность по организации такой службы непосредственно в данный моме ент. Однако в процессе подготовки к организации внедрения такой службы возникает вопрос об ответственности за нее. Кто именно должен ее нести: предприниматель, бухгалтер, советник по налогам, или лицо с новой совсем долждою.

На средних предприятиях ответственность за внедрение контроллинга целесообразно возложить на предпринимателя. Предприниматель - собственник, предприниматель - менеджер или достаточно часто молодой предприниматель, г готовится к своему новому задачи на предприятии, лучше всего подходит на эту роль. Ответственность за процесс внедрения нельзя перекладывать на других. Понятно, что для внедрения контроллинга. Необхо дна помощь консультанта со стороны. Предприниматель не обязательно должен быть специалистом по экономике и организации производства, бухгалтером, советником по налоговым вопросам и т п. Однако всю полноту отвечает венности за процесс внедрения, необходимого уровень функционирования контроллинга несет предпринимательиємець.

Когда система контроллинга начинает функционировать, вновь встает вопрос о заведении соответствующей должности по той простой причине, что предприятие скорее достигнет своей цели, если за ее достижения несет отв повидальнисть конкретный отдел или определенная должностное лицо. Бесспорно, контроллер на среднем предприятии будет занят не только контроллингом. Он может выполнять и другие задачи, например, управлять ко мерцийним отделом, финансовым бухгалтерией, вычислительным центром, заниматься кадровыми вопросами и т п. Однако в случае необходимости он должен быть готов взять на себя ответственность за систему ко нтролингінгу.

Исходя из этих соображений, лучше вести поиск кандидатуры лица, ответственного за контроллинг, непосредственно на предприятии, так как это уменьшает риск. Недостатки и слабые стороны своих работников вам в известны, и их можно исправить. Значительно труднее это сделать, когда имеешь дело с работником из сторонни.

Если вы остановились на кандидатуре работника своего предприятия, то необходимо предварительно научить будущего контроле-pa нового дела в т ч техники работы с тем, что он как можно скорее осознал свое с задачи (свою миссиюю).

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Кто несет ответственность за внедрение контроллинга на предприятии?

2. Как осуществляется выбор специалиста на должность контролера?

3. Какие требования предъявляются к контроллеру?

4. Какие главные функции контроллеров и их помощников?

5. Какие главные обязанности контролеров и их помощников?

6. Какие работы характерны для подготовительного этапа внедрения системы контроллинга?

7. Что именно осуществляется на стадии внедрения системы контроллинга?

8. Каким образом происходит оценка последствий деятельности?

9. Какие действия (мероприятия) свойственны этапа усовершенствования системы контроллинга?

контроллинга отношении отечественных предприятий и организаций?