Учебники Онлайн


44 Методика составления бюджетов

Большинство организаций имеют стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. Следует отметить, что отличия в деталях при составлении бюджетов организаций, прот то для производственных компаний бюджет имеет 9 шагов (этапов). Ими являютсяє:

•. Шаг 1. Бюджет продаж или выручки. Прогнозируемый объем продаж, как правило, является отправным моментом бюджетирования

Шаг 2. Бюджет производства. Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов

Шаг 3. Бюджет основных материалов. Производственная программа является основной для расчета потребности материалов в количественном и стоимостном измерениях. Как и при планировании объема производства, потребность основных материалов в зависит от бюджетных потребностей и уровня запасовів:

. Количество приобретение =. Производственные потребности. Заданные остатки на конец периода -. Остатки на начало периода

Шаг 4. Трудовой бюджет. Эти затраты зависят от вида расценки

Шаг 5. Бюджет производственных накладных расходов. Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения в отношении объема производства. Данный бюджет иначе называют еще бюджетом накладных расходов

Шаг 6. Бюджет запасов на конец периода. Данный шаг показывает расчет конечных запасов. Эта информация нужна не только для производственного бюджета и бюджета материального снабжения, но и для отчета о пр рибуткы и убытках и баланснсу.

Шаг 7. Бюджет производственной себестоимости. Здесь используется информация, которая была собрана в шагах 3-6

Шаг 8. Бюджет коммерческих и административных расходов. Некоторые. Из таких затрат, например, комиссионные, зависят от объема продаж. Прочие расходы берутся общей суммой

Шаг 9. Бюджет прибыли. Он составляется на основе данных шагов 1,7,8. В случае, когда требуется детализация бюджет прибыли, то необходимо подготовить несколько дополнительных расчетов

Все шаги бюджетирования зависят от того, как именно будет осуществлено прогнозирование объема продаж (Шаг I). Данный бюджет лежит в основе количественного обоснования бизнес - плана. Проектирование продаж осу йснюеться после анализа и обсуждения таких факторов, как: объем продаж предыдущего периода (1); экономические и производственные условия (2), зависимость продаж от валового национального продукта, уровня лиц истих доходов, занятости, цен и др. (3); относительная прибыльность продукции (4), исследования рынка (5); политика цен (6); реклама (7), качество продукции (8); конкуренция (9); сезонные обничи мощности (11); долгосрочные тенденции продаж для различных товаров (1212).

Эффективность прогноза повышается при использовании различных методов. Как правило, используется комбинация трех методов, а именно: функционального, статистических (в том числе коммерческого анализа) и. Групповой ного принятия решеь.

Бюджеты составляются как для всего предприятия, так и для его отдельных подразделений

Важное значение имеет не только сам бюджет, а контроль за его (их) исполнением. Такой контроль осуществляется путем сравнения фактических показателей с данными бюджетов. Следствием такого сравнения (сопоставления ния) имеются отклонения в виде экономии или перерасходаті

Остановимся подробнее по сравнению с материалом, который был освещен нами в предыдущем вопросе, на методике составления оперативного бюджета

С целью лучшего усвоения материала воспользуемся следующим примером

Пример. Компания"Альфа"использует специальный металлический сплав для производства отдельных частей строительной техники. Управленцы готовятся к разработке (составление) сводного (основного) бюджета на насту упний год совершенстве изучаются все существенные факторы, будущие ожидаемые расходовати.

Для металлического пруда используются следующие основные материалы: материал 111 и материал 112 цене за 1 кг соответственно 1,20 $ и 2,60 $. Трудовые затраты составляют (основная заработная плата) 2,05 долл. за

1:00. База распределения общепроизводственных расходов - отработанное время

На единицу готовой продукции (изделие. А и изделие. В) информация о затратах представлена ??в табл 42

Таблица 42

исходные данные для составления оперативных бюджетов. КОМПАНИИ"АЛЬФА"НА 200_ год

Виды затрат

Изделие А

Изделие В

Материал 111

12 кг

12 кг

Материал 112

6 кг

8 кг

Затраты труда

14 ч.

20 ч

Дополнительная информация для составления оперативного бюджета на следующий год приведена в табл 43

Таблица 43

Дополнительная исходные данные для составления оперативных бюджетов. КОМПАНИИ"АЛЬФА"НА 200_ год

Показатели

Готовая продукция

Сумма

А

В

Предполагаемый объем продаж, от

5000

1000

Цена единицы продукции, долл.

105,40

164,00

Запасы на конец периода, кг

1100

50

Запасы на начало периода, кг

100

50

Запасы на начало периода, долл.

8670

5810

14 480

1

Основные материалы

111

112

Запасы на начало периода, кг

5000

5000

Запасы на конец периода, кг

6000

1000

Для упрощения допускаем отсутствие незавершенного производства

Для достижения ожидаемого объема продаж следует провести следующие расходы (см. табл 44)

Таблица 44

ПЕРЕЧЕНЬ общепроизводственных,. КОММЕРЧЕСКИХ. И. АДМИНИСТРАТИВНЫХ. РАСХОДОВ. НА 200_. ГОД. КОМПАНИИ"АЛЬФА"

Вилы затрат

Сумма, долл.

Общепроизводственные расходы:

- вспомогательные материалы

З0 000

- косвенная зарплата

70 000

- другие расходы (доплата)

25 000

- энергия (переменная часть)

8000

- обслуживание (переменная часть)

20 000

- амортизация

25 000

- налог на собственность

4000

- страхование собственности (имущества)

500

- Супервайзор (базовое звено управления)

20 000

- энергия (постоянная часть)

1000

- обслуживание (постоянная часть)

4500

Всего

208 000

Коммерческие и административные расходы:

- комиссионные

20 000

- реклама

3000

- зарплата торговым работникам

10 000

- транспортные расходы

5000

- зарплата служащим

10 000

- вспомогательные материалы

1000

- административные расходы

21 000

- ДРУГИЕ

5000

Всего

75 000

На основе этих данных необходимо составить административный бюджет на следующий год, который включает в себя следующие элементы:

бюджет продаж;

бюджет производства в натуральных единицах; бюджет основных материалов;

бюджет рабочего времени;

смета производственных накладных расходов;

бюджет запасов на конец периода; бюджет производственной себестоимости;

смету коммерческих и административных расходов. Используя вышеприведенную методику и данные условного примера, приступаем к сборке оперативного бюджета:

Шаг 1. Бюджет продаж или выручки (табл. 45)

таблице 45

БЮДЖЕТ. ПРОДАЖ. НА 200_ год

Шаг 1

Количество от

Цена, долл.

Сумма продажи, долл.

Продукт (изделие) А

5000

105,40

527 000

Продукт (изделие) В

1000

164,00

164 000

Всего

691 000

Предсказание объема продаж, как правило, является отправным моментом бюджетирования. Это объясняется тем, что производственная про-, грамма и запасы зависит от объема продаж

Сумма в 691 000 долл. используется в дальнейшем для разработки бюджета прибыли. Бюджет продаж часто является результатом сбора информации. Объем продаж может ограничиваться имеющейся производственной мощностью. В таком случае производственная, мощность является отправным моментом бюджетированияння.

Шаг 2. Бюджет производства (табл. 46). Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов

таблице 46

БЮДЖЕТ производства в единицах. НА 200_ год

Шаг 2

Продукция

А В

Плановый объем продаж (Шаг 1)

5000

1000

Заданные остатки на конец периода

1100

50

Общая потребность

6100

1050

Минус остаток на начало периода

100

50

Производственная программа

6000

1000

Шаг 3. Бюджет основных материалов (табл. 47; 48)

Производственная программа является основой для расчета потребности материалов в единицах (натуральном выражении) и в долларах (стоимостном выражении)

Таблица 47

БЮДЖЕТ. ОСНОВНЫХ. МАТЕРИАЛОВ (производственная необходимость). НА 200_ год

Шаг ЗА

_ Материалы

Сумма

III

112

Изделие А (6000 от) 12 кг и 6 кг

72 000

36 000

Изделие Б (1000 от) 12 кг и 8 кг

12 000

8000

Общая потребность в основных материалах, кг

84 000

44 000

Цена за 1 кг, долл.

1,20

2,60

Общая сумма, долл.

100 800

114 400

215 200

Как и при планировании объема производства, потребность в основных материалах зависит от бюджетных (плановых) потребностей и уровня (величины) запасов:

Таблица 48

БЮДЖЕТ. ОСНОВНЫХ. МАТЕРИАЛОВ (ПРИОБРЕТЕНИЕ). НА 200. ГОД

Шаг 3 Б

Материалы

Сумма

111

112

Производственная необходимость (Шаг 3 А) в кг

84 000

44 000

Запланированные остатки на конец периода, кг

6000

1000

Общая потребность

90 000

45 000

Общая потребность минус остатки материалов на начало периода, кг

5000

5000

Необходимо приобрести, кг

85 000

40 000

Цена за 1 кг, долл.

1,20

2,60

Затраты на приобретение, долл.

102 000

104 000

206 000

Шаг 4. Трудовой бюджет (бюджет труда и зарплаты, бюджет рабочего времени) (табл 49)

Эти затраты зависят от вида расценки

Таблищя 49

ТРУДОВОЙ. БЮДЖЕТ. НА 200_ год

Шаг 4

Количество единиц

Затраты времени на один, ч

Всего часов

Трудовые затраты (2,05 долл. за год)

Изделие А

6000

14

84 000

172 200

Изделие В

1000

20

20 000

41 000

Всего

104 000

213 200

Шаг 5. Бюджет производственных накладных расходов (табл. 410)

Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения в отношении объема производства

Таблица 410

БЮДЖЕТ производственных накладных расходов на 200_ год

Шаг 5

Смета затрат на 104 000 иудин, долл.

Вспомогательные материалы

30 000

Косвенные затраты труда

70 000

Доплата

25 000

Энергия (переменная часть)

8000

Обслуживание (переменная часть)

20 000

Сумма переменных накладных расходов

153 000

Амортизация

25 000

Налог на собственность (имущество)

4000

Страхование собственности (имущества)

4500

Энергия (постоянная часть)

500

Обслуживание (постоянная часть)

1000

Супервайзор (базовое звено управления)

20 000

Сумма постоянных накладных расходов

55000

Всего накладных расходов

208 000

(208000 игры / 104 000 ч = 2 долл. в год)

Шаг 6. Бюджет запасов на конец периода (табл. 411)

Эта информация требуется (необходимо) не только для производственного бюджета и бюджета материального снабжения, но и для отчета о прибылях и убытках и баланса

Таблица 411

БЮДЖЕТ. ЗАПАСОВ. НА 200_ год

Шаг 6

Количество, кг

Цена за I кг, долл.

Сумма, долл.

Основные материалы 111

112

6000 (шаг 3 Б) 1000 (шаг С Б)

1,20 2,60

7200 2600

Готовая продукция * Изделие А

Изделие В

1100 (шаг 2) 50 (шаг 2)

86,70 116,20

95370 5810

Всего

110 980

Таблица 412

РАСЧЕТ. ЗАТРАТ на единицу готовой продукции (изделий. А и. В)

Название

Затраты на I кг или 1 ч работы

Изделие А

Изделие В

количество

сумма

количество

сумма

материалы 11 й

1,20

12

14,40

12

14,40

Материал 112

2,60

6

15,60

8

20,80

Основная зарплата

2,05

14

28,70

20

41,00

Общепроизводственные расходы

2,00

14

28,00

20

4000

Всего

86,70

116,20

Шаг 7. Бюджет производственной себестоимости (табл. 413)

Для составления данного бюджета используется информация, предварительно собранная в шагах 3,4,5 и 6

Таблица 413

БЮДЖЕТ. ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ. СЕБЕСТОИМОСТИ. НА 200_ год

Шаг 7

По данным шагов

Сумма

долл.

Остаток готовой продукции на начало периода

14 480

Основные материалы

3

215 200

Основная зарплата производственных рабочих

4

213 200

Общепроизводственные расходы

5

208 000

Производственная себестоимость

636 400

Затраты на продукцию, готовую к реализации

650 880

Остаток готовой продукции на конец периода

6

101 180

Себестоимость реализованной продукции

549 700

Шаг 8. Бюджет коммерческих и административных расходов (табл. 414)

Некоторые из таких затрат, например, комиссионные зависят от объема продаж. Прочие затраты берутся общей суммой

Таблица 414

БЮДЖЕТ. КОММЕРЧЕСКИХ. И. АДМИНИСТРАТИВНЫХ. РАСХОДОВ. НА 200_ год

Шаг 8

Сумма, долл.

Комиссионные

20 000

Расходы на рекламу

3000

Зарплата торговым агентам

10 000

Транспортные расходы

5000

Общие коммерческие расходы

38 000

Зарплата служащим

10 000

Вспомогательные материалы

1000

Зарплата работникам администрации '

21 000

Прочие расходы

5000

Общие административные расходы

37 000

Общие коммерческие и административные расходы

75 000

Шаг 9. Бюджет прибыли (табл. 415)

Для составления проектного расчета о прибылях и убытках информация содержится в шагах J, 7, 8. С целью получения более детального бюджета необходимо приготовить несколько дополнительных расчетов

Таблица 415

БЮДЖЕТ. ПРИБЫЛИ. НА 200. ГОД

Шаг 9

По данным шагов

Сумма, долл.

Выручка

1

691 000

Себестоимость реализованной продукции

7

549 700

Валовой доход (gross margin)

141 300

Коммерческие и административные расходы

8

75 000

Операционная прибыль

66 300

Основой бюджетирования, как было отмечено выше, является прогнозирование продаж, от объема которых зависит снабжение и производство. Термин"прогнозирование продаж"иногда отличается от термина"планирование ( (бюджетирование) продаж"Прогнозирование - это оценка, предсказание, которое станет или не станет бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет в том случае, когда управление допускает его как реальностьсть.

Прогноз часто приводит к согласованию управленческих планов так, что конечный бюджет существенно отличается от первоначального прогноза. Вице-президент по маркетингу часто несет персональную ответственность за а подготовку бюджета продаж, лежащая в основе количественного обслуживание бизнес - плану.

Проектирование продаж осуществляется после анализа и обсуждения таких факторов, как: (1) объем продаж прошлого (предыдущего) периода, (2) экономические и природные условия; (3) зависимость продаж от вало ового национального продукта, уровня личных доходов, занятости, цен и др.; (4) относительная прибыльность продукции; (5) исследование рынка; (6) политика цен; (7) реклама; (8) качество продукции (9) конк уренция; (10) сезонные колебания; (11) производственные мощности; (12) долгосрочные тенденции продаж для различных товарев.

Эффективность прогнозирования повышается при использовании различных методов, при этом каждый прогноз проверяет другие. Как правило, используется комбинация ниже охарактеризованных трех методов

Функциональный метод (sales staff). Как и в случае с любыми бюджетами, все ответственные за данный участок должны играть активную роль. Информация о прогнозах должна поступать от работников и руководителей отделов до вице-президента по маркетингу. Главная ценность в том, что решение является коллективнымним.

Статистические методы. Значительное распространение имеют трендовый метод, корреляционный анализ и другие. Корреляция между объемом продаж и экономическими индикаторами (уровень национального и индивидуального дохода, занятий ятости и т п) увеличивает надежность прогнозов, особенно если колебания определенных индикаторов предшествуют колебаниям объема реализации компании. Однако, подавать большие надежды на статистические доказательства опасно, в сколько стоимости изменяются в статистических данных, могут полностью нарушить прогнозарогноз.

Групповое принятие решений. Руководство компании, включая начальников проектно-договорных отделов, материально-технического снабжения, финансовых отделов, могут приложить свои знания и опыт в проект тировании продаж на основе группового обсуждения. Это - быстрый метод без сложных статистических расчетов, однако он распыляет ответственность за результаты (последствия) прогноззу.