Учебники Онлайн


113 Определение важнейших соперников

Известный ученый. Арнольд. Висман считает, что"анализ"зависит от того, кого вообще надо рассматривать как соперника и как оценивать его значение для. Вашей фирмы

Готовясь выйти на рынок со своим товаром, необходимо определиться, сколько и какие соперники действуют на рынке. Не получится ли так, что в"час пик"иногда невозможно сесть в автобус, так и с. Вашим товаром:. Вы в выходите на насыщенный рынок, где. Вас естественно, никто не ждет? м на начальном этапе. Вы вынуждены заниматься оценкой не только своих достоинств, но и проводить такую ??оценку прежде о своих главных соперников ли не доминируют они в данной сфере? не слишком они сильные, чтобы вступать с ними в борьбу? овороткодержавною неповороткою.

Особенность оценки заключается в том, что:

1) необходимо сравнить свои возможности над некоторой усредненной производственной единицей, а непосредственно из сильнейших-шим, с лидером на рынке. В противном случае. Ваша деятельность закончится не только финанс. Совьим расходами, но и потерей потенциальной ниши на рынке;

2) второе условие, что должно учитываться на данном этапе - это сильная динамика положения соперников на рынке, особенно в период такой стабильности, как сейчас в нашей стране. Поэтому прежде, чем решать, кто в сегодня является лидером, кто им станет в дальнейшем, необходимо рассматривать не только наиболее"яркие"фирмы, но и всех потенциальных соперников суперників.

Для предприятий, где хорошо поставлена ??информационная служба, определение конкурентов, действующих и потенциальных сложностей не

. Таблица 111

. Форма проведения анализа конкурентной ситуации

1 Какими ключевыми словами можно описать предварительную конкурентную ситуацию на рынке?

жесткая;

б) умеренная;

в) слабая;

г) нет конкуренции

2 В какой фазе развития находится Ваш рынок?

а) создание;

б) введение;

в) рост;

г) зрелости;

д) упадка (свертывания);

е) затрудняюсь ответить

0

0

0

0

0

0

3 Какой спрос на Вашем рынке?

а) большой;

б) средний;

в) мало;

г) затрудняюсь ответить

0

0

0

4 Какие из предложенных базовых стратегий охвата рынка Вы используете на важнейшем для Вас рынка?

а) полное удовлетворение спроса на рынке;

б) концентрация продукта на рынке;

в) специализация продукта на рынке;

г) другой вид стратегии;

д) затрудняюсь ответить

0 0

0 0

5 Сколько соперников Вы имеете в вашем важном рынке?

а) соперников нет;

бы) 1-5;

в) 5-10;

г) более 10;

д) затрудняюсь ответить

0

0

0

0

0

6 Какие размеры предприятия в Ваших конкурентов?

а) очень малы;

б) от малых до средних фирм;

в) крупные предприятия;

г) смешанные;

д) затрудняюсь ответить

0

0

0

0

0

7 Кого Вы рассматриваете в качестве основного соперника?

. Продолжение таблицы 11 1

а)

б)

в)

8 которой долю на рынке имеют в совокупности три крупнейшие фирмы на Ва-

шому рынке?

оценка в процентах

%

затрудняюсь ответить

9 Какие особые услуги предлагают важнейшие конкуренты своим

потребителям?

а) повышенное качество;

б) меньшая цена;

в) особенности сервисных услуг и тин

10 В чем основные недостатки ваших соперников?

поскольку их служба маркетинга или отдел научно-технической информации имеют необходимую информацию. Однако для вновь созданного предприятия эта проблема имеет определенные сложности

Прежде всего при проведении конкурентного анализа своего целевого рынка сбыта необходимо разделение всех действующих на нем соперников по определенным принципам

Конкуренты бывают активные и потенциальные. Это такие предприятия, которые прежде и теперь действуют как активные конкуренты

К потенциальных соперников относят:

o поставщиков, которые расширяют число клиентов на прежних рынках;

o покупателей и посредническо-сбытовые организации, которые выступают также на рынке;

o существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или развивают новую технологию и, соответственно, улучшенную продукцию для того, чтобы предложить покупателю большую выгоду и при этом стать первым суперн ником

o кооперативы и объединения, которые создадут новую конкуренцию. Далее идет распределение конкурентов на:

o соперников по продукции: при этом предприятия имеют одинаковый продукт или проводят одинаковую / подобную политику в отношении продукции и ассортимента;

o соперников по системе реализации товаров, которые обычно конкурируют по товарам широкого потребления посредством оптовой торговли, розничной торговли или конкретного потребления;

o соперников по цене, продукция определенного класса которых конкурирует между собой, при этом маскируется различия эффективности;

o соперников по коммуникации сбыта, целью которых является привлечение интересов партнеров на рынке к собственной продукции

всякий случай должны быть приняты во внимание при анализе соперников не только крупнейшие или актуальные важнейшие соперники, но и потенциальные. Ими не следует пренебрегать

Проведена операция по выявлению ситуации конкурентной борьбы позволяет определить не только количество конкурентов, но и создать условия для выбора наиболее активных конкурентов, которые в дальнейшем составят осно. Овну противодействующую сумм.

На крупных предприятиях создаются, как правило, специализированные подразделения, которые оценивают деятельность конкурентов, как действующих, так и потенциальных. На начальном этапе формирования предприятия проведения т такого поиска большая роскошь. Поэтому предлагается провести выбор наиболее активных конкурентов для того, чтобы сузить фронт поиска и соответственно расходов на сбор и обработку информации. Для этого снова используют вуют / портфолиметод - группу методов количественной оценки слабо структурированных сложных объектов, используется для определения индекса качества или позиционирование товара на основе индексных оценок. Выбор производится по укрупненной системе оценок, которая приведена в табл 11. 11.2

. Таблица 112 . Таблица оценки потенциальных конкурентов

Показатели

Плохо

Удовлетворительно

OK

12 март

4 5 6

7 8 9

1Якисть товара / ассортимента, услуги

2 Маркетинговая деятельность

3 производственных потенциал

4 Финансовая структура

5 Себестоимость / цена / товара

6 Система распространения товара

7 Обеспечение энергией и сырьем

8 Мисцевлаштування производственных мощностей

9 Качество системы управления

10 потенциальных объем рынка

Всего

По указанных 10 параметрам производится оценка всех действующих потенциальных конкурентов и строится, как это было на предыдущих этапах, профиль. На основе полученных оценок рассчитывается средняя величина кое-где экса, что и является критерием для отбора наиболее активных конкурентов. На практике это означает, что конкуренты, которые имеют индексы больше"6", могут с уверенностью приниматься к дальнейшему рассмотрениеого розгляду.

Полученные оценки не позволяют сделать вывод о позиции конкурента на рынке, но они показывают, какой конкурент или группа являются наиболее активными. Однако это еще не тщательный анализ с учетом более широком. ОКОГУ спектра показателей, что связано с проблемой информационного обеспечения. Поэтому в следующем разделе рассматривается система сбора и накопления информации о предполагаемых конкурентов ли эта потребность действительно необходимой для выполнения работ? м временем, что действительно происходит, является существенное различие. Основные проблемы, которые направляются на нас с телеэкрана, из газет, это:"Куда вложить ваши деньги. Какую оргтехнику купить?" тв и граждан значительно отличаются от просмотренных рекламных клипов. Использование количественных методов оценки позволяет только упорядочить наблюдаемые факторы и провести их в сопоставимый вид. Это позволит ет вовлечь в процесс оценки не только наблюдаемые, но и не наблюдаемые факторы, которые влияют на конкурентную ситуацию на рынке, например, качество системы управления или системы распространения. Однако с аме эти факторы могут на. Вашем"родном"рынке, за счет своевременного маневра конкурентом, сделать. Ваш товар нежелательноманевру конкурентом, зробити. Ваш товар небажаним.

Итак, сравним: совпали. Ваши оценки по расчетам и по наблюдаемой информацией о трех основных конкурентов

Пытаясь определить деятельность соперников на рынке, обычно испытывают неуверенность в оценке, поскольку некоторые параметры выпадали когда из глаз. Это подтверждает девиз, с которым фирма"ИОП"выходила н на рынок 50-х годов:"Кто владеет информацией, тот владеет миром!володіє світом!".

Если на стадии становления фирмы дефицит информации еще понятен, то для выполнения требований по долгосрочному существованию фирмы на рынке создания собственной системы информации - оценка данных - становится жизненно в необходимым. Информационный аспект этой проблемы необходимо решать несколькими путями. На начальном этапе достаточно структурировать известную. Вам и. Вашим сотрудникам (компаньонам) информацию из пара метров, по которым производится выбор наиболее активных участников на рынке. На втором этапе необходимо провести структурирование информации с каждого конкурента в виде банка данных, карточек или других способ ей сокращения информацииції.

Поэтому фирмами используется несколько традиционных методов формирования и поддержания этих данных

На начальном этапе, когда еще нет ни штатов, ни структурных подразделений, целесообразно использовать рекомендации. Джина. Ве-перса и. Кэрола. Виппррмана, данные ими в книге - список"Как подать свои услуги посеешь те настоящие по маркетингу для малых предприятий / для формирования начального банка данных о конкурентахентів."

Свободную часть этой информации можно получить очень легко. Предлагаем несколько таких способов

1 составит список нескольких конкурентов, пользуясь телефонным справочником, рекламными приложениями и публикациями в прессе

2. Закажите рекламные материалы конкурирующих фирм и узнайте, что они пишут о себе

3. Многие чего о своих конкурентах. Вы можете узнать на собрании профессиональных ассоциаций и союзов

Среди ваших коллег, наверное, хорошо осведомлены,"деловые люди", которые хорошо знают. Вашу сферу деятельности и ее представителей. Обратитесь к ним

4. Пошлите в конкурирующую фирму своего"агента"под видом человека, ищущего работу, или студента, пишет дипломный проект. Пусть он добудет сведения, интересующие вас

5. Воспользуйтесь услугами конкурирующей фирмы

6. Печатайте объявления в рекламном приложении под рубрикой"Требуются и приглашаются", где. Вы будете как человек, заинтересованный в данном виде услуг. Вы узнаете, что могут предложить ваши конкуренты

Учитывая, что данная информация, возможно, потребуется еще раз есть необходимость обеспечить ее сохранность, используя для этого карты соперников. В практике ведущих фирм оценка конкурентов прово одиться постоянно. Поэтому целесообразно занести эту информацию с указанием даты исполнения на карту конкурентныеів.

Один из вариантов чисто немецкого, тщательного подхода к сохранению информации предлагает. Арноль. Вайсман в виде учетной карточки соперника. Эта карта достаточно велика и требует серьезной розыскной робот ты, однако она создает информационную модель каждого вашего соперника в достаточно подробном изображении. Такой информационный багаж позволяет надежно выполнять аналитическую работу, особенно на последующих этапах развития вашей фирмы, по оценке сильных и слабых сторон соперников. Позже данная карта может быть перенесена на магнитный носитель и стать основой для формирования центрального банка данных вашим соперникомком.

Сам перечень вопросов, включается в учетную карточку соперника, показывает, какая информация из моря сообщений в прессе, по телевидению или из других источников информации, специальной литературы и т др. являются важными ной для определения сильных и слабых сторон. Ваших активных или потенциальных конкурентныхів.

Особенность оценки конкурентов заключается в том, что необходимо соизмерять свои возможности с некоторой усредненной фирмой, а не с непосредственным сильным лидером на данном рынке. В противном случае ваша действовали льнисть принести только финансовые затраты, но и приведет к потере потенциальных ниш на рынкеу.

Вторая особенность заключается в том, что должно учитываться динамика положения соперников на рынке

Поэтому предполагается рассмотрение всех потенциальных соперников, для чего необходима хорошо поставлена ??информационная служба на предприятии

Учетные карточки соперников должны содержать следующую информацию:

1. Соперник

2. Ким состояла

3. Дата составления

4. Адрес соперника

5. Отношение собственности представленной фирмы

6. Число сотрудников

7. Оборот соперника

8. Прибыль

9. Рентабельность на вложенный капитал

10. Директор

11. Год основания

12. Участие в капитале других предприятий

13. Соперник являются:

а) ведущим в отрасли (35%);

б) важнейшим (более 15% рынка);

в) один из многих;

г) незначительный

14. Развитие дела у конкурента:

а) расширяется;

б) останавливается;

в) сворачивается

15. Какой ассортимент продукции предлагает противник?

16. Как построена система организации у соперника?

17. Сильные и слабые стороны соперника:

а) в области маркетинга;

б) производства;

в). НИОКР;

г) управление

18 служб реализации в соперника посещает (количество посетителей в день)

19. Ты придерживается соперник агрессивной политики сбыта?

20. Как реагирует соперник на введение нового продукта на рынок?

а) изменение поставляемой;

б) изменение цены;

в) мероприятиями по рекламе

21. Как развивались цены важнейших товаров соперников за последние два года

22. Какие льготы предоставляет соперник?

а) пролонгирует срок платежа;

б) скидки с количества;

в) скидки при платеже наличными;

г) бесплатный сервис;

д) увеличение продолжительности гарантийного обслуживания;

е) выполнение складских работ

23. Заключительная оценка представленного конкурента

На конец проведения конкурентного исследования и анализа осуществляется сравнительная оценка своей фирмы относительно конкурентов, действующих на рынке, путем сближения кривых. Во-первых, необходимо оценить конку урентив и собственные производственно-сбытовые возможности экспертным методом по общим правилам, на основе чего строятся кривые, характеризующие профиль каждого отдельного предприятия (см. табл 111). Для бы ильшои наглядности лучше всего это сделать разными цветаморами.

. Таблица 113

. Форма учетной карточки потенциального соперника

№ п / п

Вопрос

Характеристика

1

2

3

1

кем состояла

2

дата

3

соперник

4

адрес соперника

41

юридическая фирма

42

количество сотрудников

43

отношения собственности

44

/ начальный капитал /

45

капитал

46

местоположение

47

оборот

48

прибыль

49

рентабельность на инвертированный капитал

5

председатель

6

год основания

. Продолжение таблицы 113

1

2

3

7

участие в капитале других предприятий / вид / объем

8

если публикуются балансы, счет прибылей и убытков и годовые отчеты фирмы, то как оцениваются результаты?

9

соперники:

так

ни

91

являются ведущими в области

0

0

92

важнейшим соперником / более 15% рынка

0

0

93

один из немногих

0

0

94

извечный

0

0

10

развитие дела у соперника:

так

ни

101

расширяется

0

0

102

останавливается

0

0

103

сворачивается

0

0

11

соперник считается

так

ни

111

малоподвижным, консервативным, агрессивным, быстро реагирует на рынке

0

0

112

другие характеристики

0

0

12

как можно описать философию фирмы соперника?

13

каковы его основные цели?

14

какой ассортимент продукции он предлагает / под какой маркой он выступает /?

15

Рынки / регионы:

151

внутри страны

1

2

3

152

Европа, США, Канада

16

группы продукции

17

новая продукция в последние пять лет / доля в обороте /

18

новые способы производства

19

расходы на НИЖР / в% к обороту /

20

кадры Кадры / развиты за прошедшие пять лет Количество сотрудников

21

форма организационной структуры управления

22

система управления

23

Цель и стратегии:

231

в прошлых периодах

232

в настоящее время

233

в будущее

24

Сильные и слабые стороны:

241

маркетинг

242

производство

243

ННДКР

244

управления

25

как сделана система реализации у соперника?

251

территориально

252

о клиентах

253

в целом

26

в каких группах потребителей имеет соперник лучшие (), одинаковые (0) или хуже (-) результаты и почему?

. Продолжение таблицы 113

1

26

2

в каких группах потребителей имеет соперник лучшие (), одинаковые (0) или хуже (-) результаты и почему?

3

27

службу реализации в конкурента посещают (в среднем):

в день

в месяц

271

больше потребителей

0

0

272

одновременное присутствие нескольких потребителей

0

0

273

меньше потребителей

0

0

28

Соблюдается соперник в области продаж агрессивной ценовой политики?

так

ни

29

цены продаж по сравнению

дороже

одинаковые

дешевле

30

как реагирует соперник на:

не решительно

нормально

очень быстро

301

введения нового продукта

0

0

0

302

измененную поставляемой

0

0

0

303

рекламные программы

31

как развивались цены главных товаров соперника в последние годы?

дороже

одинаковые

дешевле

32

какие льготы предоставляет соперник

321

пролонгированный срок платежей

322

комиссионные посреднику

. Продолжение таблицы 113

1

2

3

323

скидки

3231

бесплатный сервис

3232

увеличение гарантийного срока

3233

приятный продажа

3234

скидки на ярмарке

3235

внедрения товара на рынок по сниженным ценам

3236

обучение сотрудников, которые работают в торговле

3237

участие в расходах на рекламу

3238

выполнения складских работ

3239

бонусные

32310

специальные

32311

за количество приобретения товара, т.е. оптовые

32312

за приобретение товара вне сезона

324

другие

33

заключительная оценка данного конкурента

Сформированный банк данных по каждому сопернику позволяет оценить возможности соперников относительно друг друга и тем самым определить относительные преимущества их для клиента и, соответственно, сильные и слабые стороны их хньои деятельности. Оценка сильных и слабых сторон вновь проводится в два этапа. На первом этапе в табл 114 заносится оценка деятельности других фирм. На основании полученных оценок формируется профиль деятельность ности соперников на рынкеринку.

Это не имеет принципиального значения. Целесообразно для заполнения листов оценки привлекать специалистов, которые хорошо знают особенности деятельности этих фирм. Таким образом, на оценочных листах образуются профили действие тельности. Для анализа деятельности конкурента эти профили позволяют получить характеристику состояния дел. Однако в условиях конкурентной борьбы большую ценность имеет оценка. Вашей фирмы конкурентоспособностинтом.

Для получения относительной оценки, что в дальнейшем обозначена как профиль сильных и слабых сторон соперника, необходимо сделать вычет оценок: по оценке параметра соперника отнять оценку вашей фирмой полученных не с учетом знака разряда заносится в табл 111.5.

Соединение этих оценок ломаной линией позволяет получить дифференцированные оценки деятельности соперника относительно ваших собственных. Полученная ломаная линия позволяет более рельефно определить, по каким именно признакам супер рныке или превосходит, или отстает от. Вас. Все оценки, которые расположены в зоне""/ слева от оценки"0"/, отвечают его превосходстве. Оценки в зоне"-"/ справа от оценки"0"/ соответствуют его самых пре ьш уязвимым местам, для повышения надежности выводов по сильных и слабых сторонах деятельности соперников принято считать, что зона оценок не является зоной примерного равенства. Это обусловлено тем, что точнис ть метода сравнима с оценками такой малой величины. Портфолио-матрица деятельности конкурентныеини.. Портфоліо-матриця діяльності конкурентів.

. Таблица 114

. Характеристика действующих на рынке конкурентов

№ п / п

Характеристики рынка

Шкала оценок

Неблагоприятная

Удовлетворительное

Благоприятная

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Предметные ассортимент продукции

2

Адаптация предприятия к различных каналов сбыта

3

Уровень современного оборудования

4

Возможность расширения производства

5

Соответствие объема производства и сбыта

6

Готовность руководителя к риску

7

Потенция патентов и лицензий

8

Надежность обеспечения сырьем

9

Финансовые возможности фирмы

10

Структура затрат на производство

11

Качество управления фирмой

12

Имидж фирмы на рынке труда, сырья

13

Стиль руководства на фирме

14

Эффективность социально-экономической политики на фирме

15

Возможность самовыражения работников

. Таблица 115

. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов и _ собственного предприятия

№ п / п

Показатели

1

1

і

і

1

чо

1

1

Предметные ассортимент продукции

2

Адаптация предприятия к различных каналов сбыта

3

Уровень современного оборудования

4

Возможность расширения производства

5

Соответствие объема производства и сбыта

6

Готовность руководителя к риску

7

Потенция патентов и лицензий

8

Надежность обеспечения сырьем

9

Финансовые возможности фирмы

1

0

Структура затрат на производство

1 января

Качество управления фирмой

1

2

Имидж фирмы на рынке труда, сырья

1

3

Стиль руководства на фирме

1 апреля

Эффективность социально-экономической политики на фирме

1

5

Возможность самовыражения работников