Учебники Онлайн


Розділ 6. Стратегії маркетингу

61 Теоретические основы формирования стратегии предприятия

В широком смысле стратегия - это набор правил"которыми руководствуется предприятие, принимая управленческие решения. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения целей предприятийємства.

Иными словами, стратегия - это общая модель действий, необходимая для достижения долгосрочных целей через координацию и распределение ресурсов предприятия. Пригодность стратегии определяется тем, насколько в она открыта для учета новой информации, новых возможностей, переоценки взглядов и перераспределения ресурсов"Открытость"стратегии зависит от особенностей организационной структуры предприятийпідприємства.

Современные стратегии предприятий в конкретной отрасли отражают процессы, которые в ней происходят. При этом рынок и конкурентная борьба влияют на стратегии предприятий, и наоборот

Определение стратегии для предприятия зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и границы, в которые вписывается стратегия

Стратегии классифицируются по различным признакам:

1) направленностью:

- сбалансированные стратеги, используют в условиях непрерывных и постепенных изменений рынка;

- наступательные стратегии (инвестирования), которые используют, как правило, за ситуаций быстрых скачкообразных изменений, достижения опережения или сохранение лидерства;

- оборонительные стратегии (сохранение позиции) является использованием результатов наблюдения за действиями предприятий-лидеров на рынке, что позволяет за короткое время воспроизвести их достижения и выйти на рынок без претензий на занятие ведущих позиций (замена нерентабельной продукции, стимулирующие цены, сокращение сроков в подготовке товаров, новые ниши)

- абсорбирующие стратегии является полной имитацией действий лидеров на рынке и направление основных усилий на обеспечение производственного процесса;

- стратегии деинвестирования (уход, ликвидация) является сокращением производства товаров, уменьшение связей со. СМИ, отказ от стимулирования продаж;

2) масштабам:

- локальные стратегии, направленные на внутренние изменения на предприятии;

- глобальные стратегии, не только изменяют внутреннюю структуру предприятия, но и приводят к изменениям во внешней среде;

3) уровнями:

- корпоративные (общие, портфельные) стратегии, описывающие общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности, показывают, как управлять различными видами бизнеса с методом й сбалансирования портфеля товаров и услуг

- конкурентные стратегии (деловые, или бизнес-стратегии), которые обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственных подразделений;

- функциональные стратегии, которые разрабатываются функциональными подразделениями на основе корпоративной и конкурентной стратегий

62 Корпоративные стратегии: содержание и виды

. Корпоративная стратегия содержит:

- распределение ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- изменение структуры корпорации;

- единую стратегическую ориентацию подразделений;

- решение о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленных групп или других интеграционных структур. Например, можно выделить следующие стратегии интегрированного роста. Традиционная интеграция перед дбачае формирования объединения, состоит из компаний, которые являются относительно независимыми друг от друга. По вертикальной интеграции одна компания является владельцем или совладельцем других (жесткая вертикальная ин грация) или заключает с другими компаниями соглашения (гибкая вертикальная интеграция). Горизонтальная интеграция объединяет несколько компаний одного уровня (например, товаропроизводителей на автомобильном рынке). Ком комбинированных интеграция предусматривает горизонтальное распределение функций между компаниями разных уровней (например, товаропроизводителей и его посредников-партнероверів).

Корпоративные стратегии позволяют представить последствия стратегического мышления в матричном виде

. Пример

Корпоративная стратегия. Российского телекоммуникационного холдинга произносит следующие основные аспекты:

1) мы предоставляем каждому абоненту полный спектр телекоммуникационных услуг в любой точке;

2) мы производим продукцию и предоставляем услуги мирового качества по доступным ценам;

3) нам нужны амбициозные личности, которые готовы стать профессионалами мирового класса;

4) мы мотивируем работников для достижения поставленных целей и обеспечиваем их всем необходимым;

5) вся деятельность компании направлена ??на внедрение инновационных бизнес-процессов, технических решений и характеристик продуктов;

6) информационная открытость компании по отношению к клиентам, общества, государства и инвесторов;

7) мы открыты для сотрудничества в операционной деятельности и социального партнерства в интересах общества

В группу корпоративных стратегий можно отнести использование моделей. Бостонской консультативной группы (БКГ),"Мак-Кинси -. Дженерал. Электрик", матрицу. Римбах и др.

Матрица. Бостонской консультативной группы (рис. 61) - это удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма

Матриця, запропонована. Бостонською консультативною групою

Рис 61. Матрица, предложенная. Бостонской консультативной группой

Во стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) понимают определенный сегмент среды организации, на котором фирма осуществляет свою деятельность (или хочет осуществлять) и является объектом анализа с точки зрения выявления ок кремами тенденций, угроз, возможностей для дальнейшей деятельности фирм.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутрифирменный подразделение, организационная единица, которая отвечает за разработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. СБО мо ути отдельная компания, отдел компании, продуктовая линия или даже отдельный продукт.

Бостонская консультативная группа предложила использовать для определения перспектив показатели темпов роста рынка (по вертикали) и соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, с долей рын дыха, которой ее ведущий конкурент (по горизонтали). По мнению. БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущейу.

Для каждой. СЗХ оценивают будущие темпы роста, подсчитывают доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие ячейки

Диаграмма. БКГ предлагает такой набор решений по дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

-"звезды"нужно оберегать и укреплять;

- по возможности избавляться от"собак", если нет веских причин для их сохранения;

- для"дойных коров"необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

-"трудные дети"должны быть подвергнуты специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных капиталовложений превратиться в"звезд"

Пунктирная линия показывает, что"трудные дети"могут стать"звездами", а"звезды"впоследствии, с наступлением неизбежной зрелости, превратятся в «дойных коров», а затем - на"собак"Сплошная линия показывает перераспределение с разделение средств от «дойных коровінія показує перерозподіл коштів від "дійних корів".

Практика использования матрицы. БКГ показала, что она является весьма полезной в процессе выбора между различными зонами хозяйствования, определение стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов н на ближайшую перспектив.

же время необходимо отметить, что матрица. БКГ может применяться лишь при весьма специфических условиях. Прежде чем использовать матрицу. БКГ, нужно убедиться в том, что рост объема деятельности мож же быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если соблюдать эти условия, то положительным признаком матрицы. Бостона есть и простота, и то, что она удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым владеет фирма. Если перспективы и условия конкуренции являются более сложными, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложным и инструментами оценкнки.

Оценивая возможность использования модели. БКГ, необходимо учитывать ее преимущества и недостатки

Преимущества:

- используется для исследования взаимосвязи между стратегическими единицами бизнеса, формирующих деловой портфель фирмы, а также долгосрочными целями в отношении них;

- может быть основой для анализа разных стадий развития стратегической единицы бизнеса и, соответственно, анализа различия потребностей в ней на разных этапах развития;

- является простым, доступным для понимания подходом к организации делового портфеля фирмы

Недостатки:

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Например, для единицы, определенной как"собака", модель может рекомендовать покинуть рынок, тогда как внешние и внутренние изменения способны улучшить позиции ию бизнесаію бізнесу;

- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, тогда как для фирмы не менее важным показателем является эффективность инвестиций; нацелена на суперзростання, и без внимания остаются возможности оздоровления бизнеса, связанные с применением лучших методов управле.

сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица"Мак-Кинси -. Дженерал. Электрик"Фактор"возможности расширения рынка"становится многофакторным понятием"привлекательность рынка (отрасли)"Факто ор"относительная доля рынка"трансформировался в понятие"стратегическое положение фирмы или конкурентоспособность", которое характеризует различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 61менти внутрішнього середовища підприємства (табл. 6.1).

. Таблица 61. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка

Стратегическое положение (конкурентоспособность)

Характеристика рынка (отрасли)

1 Емкость рынка

2 Годовые темпы роста рынка

3 Размер ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)

4 Диверсификация рынка

5 Чувствительность рынка к ценам, инфляции, уровня обслуживания, изменений внешних факторов

6 Склонность к цикличности

7 Цикличность спроса

8 Уровень риска

1 Доля рынка, контролируемая (в эквивалентных терминах)

2 Темпы роста рыночной доли

3 Охват ключевых сегментов

4 Степень участия в диверсификации

5 Влияние на рынок

6 Престижность торговой или торговой марки

7 Характер отношений с поставщиками

8 Влияние на позицию фирмы потребителей

9 Эффективность рекламной деятельности

Факторы конкуренции

1 Типы конкурентов

2 Уровень конкуренции

3 Сегменты рынка, конкуренты оставили или, наоборот, освоили

4 Чувствительность к товарам-субститутов (заменителей)

5 Степень и типы интеграции фирм в области

1 Приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых

2 Возможности обслуживания рынков, производительная сила, качество продуктовой линии или отдельного продукта, ассортимент продукции, качество управления

3 Сегменты, оставленные или вновь освоенные

4 Относительная доля рынка

5 Уязвимость со стороны новой технологии

6 Собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами

Социально-психологические факторы

1 Социальная среда

2 Юридические ограничения

1 Внешний образ

2 Внутренняя фирменная культура и этика

Финансово-экономические факторы

1 Пределы капиталовложений в области

2 Факторы рычагов (структура расходов, размер долга)

3 Барьеры на входе и выходе из области

4 Степень использования производственных мощностей

5 Отраслевой уровень доходности

6 Отраслевой уровень ликвидности

1 Пределы капиталовложений

2 Производственные возможности для выхода на новый рынок

3 Барьеры, которые вызывают трудности

4 Уровень использования мощностей

5 Уровень цен на продукцию

6 Уровень доходности

7 Показатели платежеспособности

Фирма имеет максимально объективно оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его, учитывая три возможные уровни - низкий, средний и высокий. На этом основании фирм ма определяет свое место в одном из квадратов матрицы"Мак-Кинси-Дженерал. Электрик"(рис 62t; (рис. 6.2).

В матрице верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста; диагональ, разделяющая верхний левый и нижний правый углы, - двойственное положение и ограниченный рост: нижний правый угол - реа альной возможность будущего развития.

Преимущество этого метода по сравнению с простой портфельной моделью. БКГ заключается в учете наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении этой м модели также есть определенные ограничения: отсутствие конкретных рекомендаций относительно поведения на том или ином рынке, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позицииї.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является матрица. РИМS - результат обобщения опыта более трех тысяч предприятий. Европы и. Северной. Америки. Показ исчез деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разделены на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, как я кому действует предприятие; производственная структура предприятия. В модель. РИМS выделены также факторы, которые осуществляют наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, далее в порядке уменьшения - относительной на качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель. РИМS позволяет каждой фирме учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения вы соких прибыликів.

Портфельна модель

Рис 62. Портфельная модель"Мак-Кинси -. Дженерал. Электрик"

В условиях украинской экономики изучение модели. Римбах обладает большей степени познавательный характер, поскольку она разработана для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этого п взгляда, статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение1.