Учебники Онлайн


43 Организационные структуры управления

В процессе производственной деятельности между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, управленческий, технологический, трудовой овый, финансовый характер и в целом характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов системи.

. Структура управления - это упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни [11, с151]

. Элементы - это службы, группы и рабочие, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым распределением управленческих задач, функций и работ

. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, которые отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи возникают по линии движения информации и управленческих решений по различным функциям менеджмента

Функции менеджмента имеют решающую роль в формировании структуры управления, ее уровней. Фактически процесс формирования структуры содержится в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управленияя.

Структура управления создается для осуществления процесса управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции, а также обязанности, права и ответственность за их выполнение, то структуру у управления рассматривают как форму разделения и кооперации труда. Значительное влияние на формирование структуры управления имеет структура производства в которой выделяют две составляющие: производственных и организационныху.

Производственная структура - это количественный состав и пропорции в главных, дополнительных и вспомогательных отраслях предприятий и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Производственная структура пред иемства непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в ных.

Организационная структура - это совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств, организации [11, с153]

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятый в ней распределение работ между подразделениями, группами и работающими, а структура управ ния создает механизмы координации, которые обеспечивают достижение общих целей и задач организации. Мероприятия по проектированию или разукрупнению, объединению, присоединению с другими предприятиями постоянно вин икають, что требует соответствующих изменений в структуре управления. При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, основными из которых являются [11, с155-156]6]:

Демократический принцип управления - требует правильного соотношения централизации и децентрализации принятия решений, которые способствуют распределению стратегических и текущих задач

Принцип управляемости предусматривает фиксированное и оптимальное соотношение количества руководителей и подчиненных

Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия

Принцип адаптации предполагает гибкость, адаптивность, способность быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий

Принцип соответствия субъекта и объекта управления требует формирования структуры управления исходя из особенностей объекта управления

Принцип специализации обеспечивает технологический разделение труда при формировании структурных подразделений

. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяя характером операций, однородностью приемов и методов выполнения

. Принцип профессионализма предусматривает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждая из них работала на достижение конкретных целей и несла полную ответственность за качество выполнения своих оих функции.

. Принцип правовой регламентации предусматривает проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений высших органов в части распределения обязанностей и ответственности

. Принцип экономичности заключается в том, чтобы поставленный результат достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе различных признаков типичные. Широко распространенная классификация структур управления по признаку ступеневости, в в основе которой находится количество ступеней. В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по двухступенчатой ??схеме, а в больших п идприемствах за трех-, четырех ступенчатой ??структурою.

. Линейная структура предусматривает, что каждый управленец выполняет все функции руководства данной звеном производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны для выполнения. При такой подчинено ости обеспечивается принцип единоначалияі.

Преимуществами линейной структуры управления является [21, с353]

единство и четкость распорядительства, которое исключает дублирование функций, противоречивость и несогласованность;

повышается ответственность руководителя за результаты деятельности руководимого им подразделения;

оперативность принятия решений

Недостатками линейной структуры управления:

высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания и опыт управления подчиненными;

многочисленные контакты с подчиненными, высшими и смежными организациями, перегрузка информацией

Линейная структура управления используется на небольших предприятиях и в организациях с несложным производством. С усложнением задач производства возникает требование специальных знаний относительно каждой области. Это обстоятельство обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональноої.

. Функциональная структура управления предусматривает выполнение отдельных специальных функций или отдельных исполнителей (по планированию, технологии, механизации, транспортном или энергетическом обслуживанию), а исполнитель по отдельным вопросам пидпо орядковуеться нескольким функциональным руководителям [21, с353].

Преимуществами функциональной структуры управления являются:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством благодаря их освобождению от выполнения вопросам функциональной деятельности

К недостаткам функциональных структур относим:

недостаточная координация действий между работниками функциональных

служб;

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

увеличение времени принятия решений в связи с их согласованием со специалистами;

иерархия во взаимоотношениях между различными службами;

снижению ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них имеет указания от нескольких руководителей функциональных служб;

возникновения дублирования и несогласованности указаний и распоряжений, которые предоставляются линейными руководителями сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоря-водства

С развитием производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления

Линейно-функциональная структура управления объединяет преимущества обеих структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам каждый работник подчиняется одному ке еривникови (бригадир - управляющему участком, а последний начальнику цеха), а функционального звена должны заниматься вопросами отнесенными к их компетенции (технологическими, техническими, транспортными). Пр и этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию перев аг, заложенных в этой структуре. Но в ряде случаев эта структура управления становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, во время не определяется гибкостью и маневренностьюістю.

К недостаткам названных структур управления относим: слабую восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск полных сегментов рынка

. Программно-целевая структура управления состоит в организации с временных творческих коллективов для выполнения отдельных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не нарушает целостности существующей структуры управления я, а органично вписываются в ее состав. Преимущества программно - целевой структуры являетсяє:

обеспечения системного научного управления;

оперативная переориентация деятельности в соответствии требований и конъюнктуры рынка;

организация работы специалистов по целевым программам;

расширяются функции службы маркетинга и повышается ее значимость

. Матричная структура управления создается путем совмещения линейной и программно - целевой и является современным эффективным типом структур. Управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, обеспечением) осуществляемой ся по линейной структурой, а управление программами, проектами, темами по программно-целевой структурой (по горизонтали). Преимущества матричной структуры следуяи:

привлечения руководителей и специалистов к активной творческой деятельности по совершенствованию производством;

распределение функций управления между руководителями ответственными за высокие конечные результаты и полное использование ресурсов;

значительная активизация деятельности работников аппарата управления

Создание матричной структуры управления организацией целесообразно в случаях при освоении сложных технологий и быстрого реагирования на колебания рынка

. Дивизионная структура управления используется в развитых странах, в основу которой положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения по конечному результату. В рыночных условиях дивизионная структура а применяется в комбинированных производствах (концернах, холдингах, комбинатах). Дивизионная структура управления предусматривает делегирование отдельных управленческих функций на нижестоящие органы управления, фак политически самостоятельны в выборе различных управленческих решений, за исключением финансовых и материальных [30,. С95-9696].