Учебники Онлайн


173 Управление изменениями

Перемены - это вопросы, которые касаются всех организаций. По мнению американских профессоров. ДКоттера и. ЛШлезинжера большинство компаний и фирм должны проводить умеренную реорганизацию один раз в год, а упреком. Инну - каждые четыре или пять лет. Изменения внутри организации проходят как реакция на изменения во внешней среде. Руководители всех уровней управления должны своевременно реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях встречаются разнрізні.

Изменения предусматривают реорганизацию организационной структуры, производство новой продукции и коренные изменения в технологическом процессе. Необходимость успешного осуществления таких перемен не вызывает сомнения. Ал ле явной является необходимость успешного проведения небольших изменений, которые проходят постоянно - изменения в методах работы, размещении оборудования, переменах в канцелярских процедурах, назначениях руководителей и с пециалистив, переменах должностей и прочее. Возможно такие изменения не имеют большого значения для организации в целом, но они важны для конфликтных людей, кого они непосредственно касаются. Поскольку окр эми личности допомагаються осуществлять цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на измененияміни.

Изменения в организации предусматривают изменение одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Проводя изменения в организации руководитель должен па амьятаты, что все переменные взаимосвязаны. Для выживания организации руководство должно оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Изменение цил ей для успешных организаций тоже необходима, потому что текущие цели уже достигнуты. Структурные изменения - одна из распространенных форм изменений в организации. Они необходимы когда проходят значительные изменения в целях и стр атегии и существенно влияют на человеческую компонента являются причинами сопротивления таким переменам. Изменения в технологии и задачах приводят к изменению процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудова ния и методов работы, изменения нормативов и самого характера работы. Эти изменения вызывают, как правило, пересмотр планов, нуждаются в модификации структуры и рабочей силы. Изменения в людях охватывают техническую подк отовку, изменения в групповом общении, мотивацию, лидерство, оценку качества работы, повышение квалификации руководящего состава, формированию групп. Для успешного проведения изменений в самих работников, необходимо их скоординировать с другими изменениями змінами.

Сложности, вызванные изменением некоторых переменных, является одной из самых сложных задач управленческого персонала, но одним из престижных задач руководителя. Американский ученый. Л. Грейнер разработал модель п процесса успешного управления организационными изменениями, которая состоит из шести этапов (рис 172) [15, с533-535-535].

. Этап 1. Давление и побуждение. Первым шагом управленческой деятельности руководства должно быть осознание о необходимости изменений, и готовиться к их проведению. Это давление может осуществляться внешними факторами (растущая конкуренций ия, изменения в экономике, появление новых законов или постановлений правительства), а также внутренними факторами (снижение производительности труда, значительный рост расходов, текучесть кадров, конфликты и жалобы в организац ее).

. Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство чувствует необходимость перемен, но не может сделать обоснованный анализ проблем. Возникает потребность в посреднических услугах внешнего консультанта, который может объективно оценить ситуацию

Посредничество должно быть объективным и эффективным, способствовать изменению ориентации

. Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет причины возникновения проблем, которые требуют изменений. По. Грейнер этот процесс необходимо начинать на высшем уровне управления, а затем постепе ово спускаться к низшего управленческого уровня. Однако, невозможно выявить проблему и принять решение без достоверной информации с низших уровней управленияня.

. Этап 4. Нахождение нового решения и путей его выполнения. После определения проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием тех, кто отвечает за его выполнение

Модель проведення організаційних змін

Рис 172. Модель проведения организационных изменений

. Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация не может брать на себя риск, сразу проводя масштабные изменения, без обоснованного определения проблем, скрытых трудностей. Путем эксперимента и выявление негативных последствий возможного реш ния руководство корректирует свои планы для достижения желаемого эффекту.

. Этап 6. Подкрепление и согласие. Руководство должно мотивировать людей, чтобы они согласились и приняли предложенные для организащи изменения. Этого можно достичь убеждению подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и лично кажд ному члену коллектива. Возможными способами подкрепления согласия на изменения являются: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также участие в проведении смиін.

Школа человеческих отношений рекомендует использовать участие трудящихся в управлении организационными изменениями, а опыт работающих необходимо учитывать. Грейнер определил 3 способы распределения власти между различными мы уровнями организацииї.

1. Распределение полномочий предполагает высокую степень участия работающих в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения и рекомендуют их для внедрения

2. Односторонние действия - предполагают использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Они эффективны в тех ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (воинские части, государственные структуры и др.)

3. Делегирование полномочий - соответствует либеральному стилю руководства, когда подчиненным предоставляется информация о необходимых изменениях, а затем корректируются действия по их осуществлению. Преимуществами делегирования полномочий является то обстоятельство, что они уменьшают возможность сопротивления изменениям, а недостатком является качество решений, которые могут находиться под влиянием группового мненияи.

Сопротивление переменам может стать нежелательным явлением и, как показывают исследования, он проявляется у всех, кого касаются изменения. Руководство организации должно знать причины нежелания изменений в подчиненных

Причины сопротивления переменам:

1. Неопределенность, чувство утраты и убеждения, что перемены в организации ничего хорошего не принесут работающим (возрастет нагрузка, угроза увольнения, перевод на низшую должность)

2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерь (автоматизация может привести к увольнению или сокращению рабочей недели, уменьшат полномочия и доступ к информации работников)

3. Убеждение, что для организации изменения не являются желанными и необходимыми (реформирование ничего не дает, управление становится сложным, перемены касаются в основном знакомых и друзей)

Руководители должны осознать большую вероятность сопротивления изменениям и принять меры по преодоления этого сопротивления. При этом необходимо убедить неформальных лидеров, изменения не ухудшат их материального состояние новища.

Основными методами устранения сопротивления являются:

1. Открытое обсуждение мероприятий и предоставления достоверной информации, которая поможет сотрудникам усвидомитися в необходимости перемен

2. Привлечение подчиненных к принятию решений, которые могут сопротивляться до планируемых изменений

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку (эмоциональная поддержка, дополнительная профессиональная подготовка, предоставление дополнительного отпуска для адаптации ее и др..).

4. Переговоры для обеспечения внедрения новостей предусматривают с помощью материальных стимулов или вознаграждения склонить в свою сторону лицо или группу, которая сопротивляется (обещают повышение в должности за пойти поддержки перемен, высокую оплату, не увольнять с работы и др..).

5. Кооптация означает предоставление лицу или группе, которая сопротивляется, ведущей роли в принятии решений о проведении изменений и их осуществление (введение в состав комиссии, которая анализирует введение новой техноло огии, какое новое оборудование необходимо приобрести).

6. Маневрирование осуществляется в целях уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации для положительного влияния на подчиненных

7. Принуждение является угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены

Каждая тактика имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Руководитель должен оценить ситуацию и выбрать верное решение