Учебники Онлайн


114 Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений

В процессе управления менеджеры принимают большое количество управленческих решений на всех стадиях планирования, организации, мотивации и контроля. Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия в на объект управления с целью приведения его к желаемому состоянию, а в связи с тем, что это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решеь.

Начальный импульс процессу принятия решения задает информация о состоянии объекта управления - выявление проблемной ситуации. Влияние на объект управления осуществляется после разработки и принятия видповидног го решения, которое в виде информации подается к объекту управления. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, а основным элементом этого процесса является проблема, есть несоответствие фактического состояния объекта управления желаемом, или заданном, установленной цели или желаемому результату. Разработка плана действий по устранению проблемы - сущность процесса принятия решеень.

Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов образующих проблемную ситуацию. Именно поэтому, начальным этапом для процесса принятия решения является характеристика проблемной ситуации и факторов, к ней привелои.

Если проблема несложная, а ситуационные факторы известны и ими можно управлять, то процесс принятия решений может быть простым и быстрым. В этом случае принимается решение, что на прямую влияет на объект в управления и приводит систему к желаемому состоянию. Например, если сломалось оборудование и известные факторы, которые привели к этому (устаревшее оборудование), то при наличии аналогичного оборудования в исправно м состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения заказа) можно решить путем замены оборудования. На рис 112 представлено простейшую схему процесса принятия управленческих решеішень.

Процес розробки і прийняття простих управлінських рішень

Рис 112. Процесс разработки и принятия простых управленческих решений

Если проблемная ситуация значительно сложнее, факторы не так очевидны, а решение ее является неоднозначным, процесс принятия решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные и на ее решение. Более подробная схема процесса разработки и принятия управленческого решения представлена ??на рис 113, где в составе основных этапов определены процедуры, необходимые для реализации каждого ного этапау. _

Процеси розробки і прийняття складних управлінсьих рішень

Определение проблемы. Есть два типа проблем. Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостижимы. Проблемой считают также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективно ости функционирования определенного подразделения, даже если дела идут добрбре.

С целью выяснения причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов. На основе собрано й информации необходимо четко определить факторы, которые привели к проблеме, и в первую очередь выяснить они являются внутренними, или внешними. Внутренние факторы связаны со всей системой и это может привести и к организационным изменениям самой системы управления. Внешние факторы - являются более сложными и влияют на общее среда организации. Анализ факторов даст возможность определить все необходимые ресурсы ( в том числе и время), с затратами которых будет связано решение проблемлеми.

. Формирование решения. Диагностируя проблему с целью принятия решения, руководитель должен осознавать, что именно можно сделать. Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку у руководителя или орг ганизации существуют определенные ограничения, которые уменьшают возможности в принятии решений: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; несостоятельность с акупиты ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, которую еще не разработаны или слишком дорога, острая конкуренция; законы и этические соображения, уменьшение полномочий. Для перехода к следующему е тапу процесса, руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативви.

На этапе формирования альтернативных решений желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы и, таким образом, дать возможность организации достичь своих целей

На этапе формирования критериев решения (стандартов) определяются показатели и методы оценки вариантов решений, для того, чтобы из нескольких вариантов выбрать наиболее допустимые, а из них - наиболее полезные. От этих критериев зависит качество решений, и в конечном итоге эффективность и прибыльность организации. Критериями могут быть: срок окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ча с и т и ін.

При оценке альтернативных решений руководитель определяет позитивные аспекты и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. С целью сопоставления решений следует располагать стандарт ты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерена иів.

. Выбор и реализация решения. Выбор оптимального решения предъявляет высокие требования к компетенции и личных качеств лиц, принимающих решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но процесс розвьяз. Сказание проблемы не заканчивается на выборе альтернативви.

Простой выбор направления действий имеет небольшую ценность для организации, кроме выбора решение должно быть эффективно реализовано

Принятое решение требует разработки четкого плана действий, который бы определял и согласовывал конкретные мероприятия, сроки и направления работы по его реализации. Целесообразно разработка плана-графика реализации решения ния с четко выделенными в нем основными этапами этого процесса и ответственными лицами. Если решение носит массовый характер то план-график можно вывешивать на видном месте. Если решение является текущим, т военачальник полезно составлять для себя краткий план-график его исполненииння.

Разделив общий объем работ по выполнению решения на отдельные направления и этапы, руководитель должен подобрать конкретных исполнителей, определяя при этом их количество, квалификацию, опыт и практические н навыки выполнения работ.

При исполнении решения могут возникать ситуации, когда необходимо осуществить его регулирования или корректировки. Это может быть связано с плохой организацией исполнения решения, резкими изменениями обстоятельств, нед совершенством самого решения и теін.

Конечным этапом процесса принятия решения является оценка последствий принятого решения, которая осуществляется с помощью функции контроля. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с запланированными. Обратная ней связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю заранее скорректировать действия, пока они не нанесли предприятию значительный ущербку.

Качественным считается решение, которое является научно обоснованным, т.е. получается из конкретных потребностей системы, способствует ее прогрессу и не имеет негативных последствий; которое является беспрекословным, т.е. позволяет поддерживать согласованность между установленными задачами и методами их реализации, между целями и ресурсами, с решениями принятые перед этим; которое является четким, содержательным и имеет точную формулировку; которое является экономическим т.е. затраты на его разработку не являются большими чем эффект от его реализации; которые являются стабильными есть не требуют постоянной корректировки, какие являются результативными, т.е. конечный результат соответствует установленной цели