Учебники Онлайн


15 Роли менеджера

. Роль - это набор определенных поведенческих правил

. Роль - это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением каких-либо функций

Как и в театре, в корпоративной"драме"каждая роль связана с другими, поэтому эффективность антикризисного лидера определяется его умением вписаться в"ансамбль"

Совокупность видов работ, рассматриваемых в исследованиях затрат рабочего времени некоторых категорий управленческих работников, разделены на группы в зависимости от того, в какой роли выступает управленческий пра ацивник при выполнении данных видов робе.

. Роли менеджеров

- роль специалиста;

- роль организатора производственной деятельности коллектива;

- роль служащего-техника;

- роль техника-исполнителя

. К работам, при выполнении которых руководители выступают в роли инженера-специалиста относят следующие функции:

o участие в совещаниях;

o получения заданий и консультаций у высших должностных руководителей;

o консультация подчиненных;

o проверка работы подчиненных;

o ознакомление с технической документацией;

o разработка эскизов;

o проверка и исправление эскизов и чертежей;

o работа со справочной литературой;

o организация и проведение технического контроля;

o деловые личные разговоры по телефону;

o составление отчетов и анализ обеспеченности материалами

. Функции, при выполнении которых руководители выступают в роли организатора производственной деятельности:

o решения организационно-производственных вопросов с руководством, а также в цехах, изменениях;

o просмотр и подпись документов;

o оформление отпусков, приема и увольнения с работы и т.д.;

o анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности коллектива, разработке плана оргтехмероприятий;

o планирования;

o разработка и уточнение норм работы;

o прием посетителей, деловые разговоры по телефону;

o разработка инструкций, новых форм отчетности;

o ознакомления с деловыми письмами;

o функции, при выполнении которых руководители выступают в роли служащего-техника:

- подготовка материалов для высших должностных руководителей;

- оформление служебных объяснительных записок, актов, сообщений;

- работы по черчению;

- уточнение норм расхода материалов;

- оформление финансовых отчетов;

- составление планов и отчетов по технико-экономическим показателям;

- заполнение форм периодической отчетности;

- проверка нарядов;

- составление деловых писем и т.д.

o функции, при выполнении которых руководители выступают в роли техника-исполнителя:

- печать на компьютер;

- ожидание подписи документов высшими должностными руководителями;

- выписка и получение материалов;

- решение вопросов на складах;

- копирование чертежей, размножения технической документации;

- расчеты и вычисления;

- регистрация документов;

- проверка документов;

- занесение данных в журнал отчетности;

- кур 'ерська труд;

- поиск документов, справок, чертежей

Достаточно распространенным в современном менеджменте является ролевой подход к процессу труда менеджеров. Социальная роль рассматривается как произведенная обществом программа действий человека в определенных обстоятельствах, совокупность требований, стандартов, образцов поведения. Ролевое поведение - это своеобразное единство, взаимопроникновение социальной роли и индивидуального исполнителя. Исполнитель социальной роли должен соответствовать принятым социал ьним нормам и ожиданиям окружаячих.

При ролевом подходе менеджер - это некоторая совокупность ролей, которые предлагаются лице как осуществление ее связей с обществом через систему признания этим обществом профессиональной трудовой деятельности. Ро. Олев подход акцентирует внимание на том, что менеджер действует в рамках социального, а не технологического и производственного пространства организацииї.

Выделяют два класса ролей: целевые и поддерживающие

. Целевые роли направлены на отбор и выполнения производственных и групповых задач. Поддерживающие роли - это такое поведение управленца, которая способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных групп

. Ролевая модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:

o профессионального;

o психологического;

o организаторского

Каждый из управленческих комплексов содержит три роли. Профессиональный управленческий комплекс предусматривает качестве предпринимателя-новатора, коммерсанта и администратора психологический комплекс - роли лидера-мотиватора, практического психолога-воспитателя, социального архитектора; организаторский комплекс - роли интегратора-координатора, коммуникатора, социального контроллера.

Согласно точке зрения. Н. Ладанова, современный менеджер выступает в системе общественного производства в нескольких ролях:

-"управляющий";

-"дипломат";

-"лидер";

-"воспитатель";

-"инноватор";

-"человеческое существо"

Свой перечень менеджерских ролей (администратора, организатора, специалиста, воспитателя, коммуникатора, общественного деятеля, предпринимателя) предлагает. Т. Шрамченко, но он, к сожалению, как и. Ладанов, не розшифро овуе их содержательныет.

Некоторые исследователи для характеристики и структурирования трудового процесса управленческого труда выходят из такой ее признаки, как определение"умственная"

. Распределение операций трудовой деятельности управленца на три вида (за. Кабушкин)

1. Организационно-административные и воспитательные (операции приема и передачи информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

2. Аналитический и конструктивные (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

3. Информационно-технические (документационное, вычислительные и формально-логические операции). Распределение должностной деятельности управленческих работников по технологии на три основных цикла, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры (за. Черкасовым)

1. Информационный цикл - поиск, сбор, передачу, обработку, хранение всех видов информации - этим в основном занимаются специалисты и технические исполнители;

2. Логико-мыслительных цикл - выработка и принятие управленческих решений (исследование, технико-экономические расчеты, прогнозы, выработка решений) - в основном этим занимаются руководители и специалисты;

3. Организационный цикл - организационно-управленческие воздействия на объект управления для реализации решения (подбор и расстановка кадров, инструктаж, доведение задач до исполнителей, оперативное планирование, организация трудовых п процессов персонала, координирование, контроль выполнения и т.п.) - этим занимаются руководитель.

Общего признание получила теория ролевого подхода к содержанию управленческой деятельности. Г. Минцберга. Хотя в проведенном им исследовании принимали участие только пять менеджеров высшего звена, преимущество метода заключается в том, что фотография рабочего дня проводилась с использованием"прозрачного"процесса структурированного прямого наблюденияпостереження.

Минцберг выделяет и классифицирует десять ролей, объединив их в три блока (табл. 12)

. Таблица 12

. ДЕСЯТЬ управленческих ролей (по определению. Минцберга)

Роль

Описание

Межличностные роли

Главный управляющий

Лидер

Соединительная звено

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных задач правового или социального характера

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за подбор, подготовку работников и связанные с этим обязанности

Обеспечивает работу саморазвивающаяся сети внешних контактов и источников информации

Информационные роли

Приемник информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней инфо ормации, поступающей в организации

Распространитель информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных факторов для форм мирования установок организации

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель Ликвидатор нарушений

Распределитель ресурсов

Тот, кто ведет переговоры

Ищет возможности самой организации за ее пределами, разрабатывает и запускает"проекты по усовершенствованию, которые приносят изменения, контролирует разработку определенных проектов

Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и непредвиденных нарушений

Ответственный за распределение всех возможных ресурсов организации, что фактически ведет к принятию или одобрение всех значительных решений в организации Ответственный за представительство организации на всех важными их переговора

Отметим, что перевод названий самих варьируется в разных источниках, но их содержание во многих публикациях почти совпадает. Минцберг подчеркивает, что роли не могут быть независимыми друг от друга, они взаимно. ОПОВ. Вязаное и взаимодействуют, создавая синергический эфт.

На основе ролевого подхода. Минцберг характеризует специализацию так:"Менеджеры всех уровней управления выполняют базовый набор задач, связанными с прийнянттям решений, межличностными отношениями и обработкой информации, с этой точки зрения их деятельность специализированная горизонтально. Но в более фундаментальном смысле чисто управленческая деятельность не может быть специализированной по горизонтали. Р. Оле, которые выполняют менеджеры, настолько разнообразны, а самим руководителям приходится так часто переключаться с решения одного вопроса на решение другого, наименее специализированной в организации является именно управленческий труд праця".

Однако, по мнению. Д. Бодди и. Р. Пейтона, выводы. Минцберга базируются на наблюдении лишь за п 'пятью менеджерами, а значит, возникают вопросы относительно репрезентативности полученных результатов и относительно того, н насколько адекватно представляют они действия руководителей на других уровнях управленияня.

"За кулисами"остались также две чрезвычайно важные роли: менеджер как подчиненный (предоставление консультаций и помощи своему руководителю) и менеджер как работник (выполнение функций специалиста или рабочего чих функцийх функцій).

Позже. Г. Юкл ввел понятие"измерение менеджерского поведения"и описал девятнадцать таких измерений, описывающих управленческую деятельность. Подход. Юкла, содержащий почти вдвое больше, чем в. Минцберга характер ктеристик менеджерского поведения, более подробной ролевой классификации. Вместе с тем, обе классификации имеют много подобных, а в некоторых случаях, даже идентичных характеристик. Это позволяет вст ановиты достаточно полное соответствие между подходами двух авторов (табл. 13орів (табл. 1.3).

. Таблица 13

. СООТНОШЕНИЕ классификации описательного. ЕДИНИЦ менеджерского труда (ПО. Минцберг. И. ЮКЛОМ)

Роли менеджера по Минцбергом

Измерения менеджерского поведения за Юклом

1 Главный руководитель

1 Внимание к дисциплине

2 Ролевое выяснения

2 Лидер

3 Воодушевление

4 Внимание

5 Одобрение

3 Соединительная звено

6 Содействие общению

7 Планирование

8 Координация

4 приемника информации

9 Содействие работе

10 Акцентирование эффективности

5 Распространитель информации

11 Подготовка

12 Распространение информации

6 представителей

13 представительств

7 Предприниматель

14 Решение проблем

8 Стабилизатор

15 Управление конфликтом

16 Участие в решении

9 Распределитель ресурсов

17 Возможность варьирования вознаграждениями

18 Делегирование полномочий

10 Тот, кто ведет переговоры

19 представительств

Бодди и. Пейтон приводят результаты исследования. Лутенса по распределению менеджером времени на выполнение различных ролей, а это уже кое-что группировки ролей. Деятельность менеджера по. Лутенсом состоит из:

o коммуникаций (обмен информацией, работа с документами);

o традиционного менеджмента (планирование, принятие решений, контроль);

o работы в сети (взаимодействие с индивидами, не входящих в организацию, социальная и политическая деятельность);

o менеджмента человеческих ресурсов (мотивация, управление конфликтами, управление персоналом, подготовка / развитие)

Как свидетельствует обзор ролевых подходов разных авторов, толкование роли очень широкое, их перечень у каждого достаточно субъективный. И хотя карьерная траектория менеджера может быть описана через освоение новых ро. Олей, изменение и совершенствование ролевого репертуара, ролевое структурирование трудового процесса часто осуществляется без должного методологического обоснованияя.

Минцберг в своих исследованиях анализирует работу менеджера на трех уровнях: весьма абстрактном информационном, коммуникативном и непосредственного действия. Первый, внешний и наиболее ощутимый - это уровень упр ления непосредственным действием. Далее - уровень управления людьми, которых побуждают совершать те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую осуществляется влияние на индивидеів.

На уровне управления информацией менеджер не занимается ни персоналом, ни действиями как таковыми, а лишь информацией в той мере, в которой она косвенно влияет на развитие событий и выполняет следующие основные роли, как"коммуникация"(обмен информацией как с индивидами, находящихся извне - роль оратора, так и с теми, кто находится внутри организации - роль проводника) и"контроль"за тем, как подтолкнет ути или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указанияуктури і дає вказівки.

На уровне управления людьми менеджер как индивидуальный лидер побуждает и направляет сотрудников своего подразделения - мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника т.п.; как групповой лидер создает свою"команду", на уровне организационной единицы - создает и поддерживает определенную культуру деятельностидіяльності.

На уровне управления непосредственным действием менеджеры, чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, вводят инновации, при этом часто не гнушаются"лично приложить к этому руку"Действие означает здесь перет создания внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивнуюі реактивні.

При этом очевидно, что разные менеджеры в разной степени полагаются на те или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиль менеджмента, если менеджер фокусирует усилия на а выработке структуры деятельности, административный стиль, основывается прежде всего на функции контроля, межличностный, который полагается на лидерские качества внутри группы и связи вязки во внешне в окружении, и деятельном, в центре которого - зримая и осязаемая действие. В предлагаемой. Минцбергом классификации эти стили размещены в порядке нарастания их чувственной осязаемоститі.

Как подчеркивает. Минцберг, менеджер должен учитывать все три уровня одновременно, хотя бы он сам и тяготел к какому-то одному стилю. Вот почему так важно объединить все компоненты работы менеджера, чтобы с першог го взгляда было ясно - они неразделимыі.

"Действительно, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться полезным и даже необходимым разграничить в отдельные компоненты профессии, изучить и овладеть ею, однако осуществлять их отдельно невозможно. Ядро профессии - это своего рода магнит, взимает и удерживает вместе все ее элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующий потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, что сами по себе стимулирует людей к определенным действиям и только вместе они создают гармонию, нео бхидну для эффективного менеджментаджменту".

Межличностные роли выходят из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Они делают его центром сосредоточения информации, что дает возможность и одновременно заставляет играть и информационные роли и действовать как центр обработки информации. Принимая на себя эти роли, руководитель способен играть роли, связанный с принятием управленческих рень.

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей, менее очевидны, чем различия в их работе. Убедительным примером, который подтверждает, что найти общее в работе всех руководителей д довольно сложно - есть смысл управленческого труда, то есть то, из чего состоит работа повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа заведующего отделом немногим отличается от работы тех, кем он руководит. Особенно если учесть, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение. Но исследования показывают, что управленческий ская работа по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Работа заведующего отделом, например, имеет больше общего с работой президента компании, чем с работой его подчиненных. Комментируя это. Минцберг, который провел исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, утверждает:"Почти вся работа в обществе требует специализации и конкретизации неуправленческой труд более рутинная однородная, одинакова, часто повторяющаяся. Руководитель же не должен ожидать такой однородности в своей работе. Характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой действие льностиої діяльності".

Эффективный (антикризисный) лидер выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, а не на ее содержание: подобно актеру он играет"не им предназначенную"роль, однако дает ей и индивидуальную интерпретациитерпретацію.

В качестве основных для антикризисного лидера можно выделить такие роли

. Руководитель - это одна из главных комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли лидер разрабатывает стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационных политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта (при постановке задач) и арбитра (при разрешении конфликтных ситуацийй).

. Вдохновитель. Антикризисный лидер обязательно должен вдохновлять. В сжатых временных рамках невозможно добиться результата без поддержки всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации компании лидеров необходимо ство. ОРИТ сплоченную команду единомышленников. Именно роль вдохновителя всего способствует интеграции целей, формировании в коллективе чувство миссиисії.

. Наставник. Характерной особенностью данной роли является максимальный потенциал знаний и профессиональная компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, антикризисный лидер выступает в роли консультанта (разъясняя и цель, задачи, пути их решения), а позже - контроллера (куратора), исправляющий отклонения от заданного курса и оценивает результаты роботи.

Одна из основных функций в менеджменте - активизация деятельности персонала. Активизация вдохновителя отличается от активизации наставника. Если первый вдохновляет коллектив общей идеей, то второй наголо ошуе на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативностьть.

. Дипломат. В этой роли антикризисный лидер выполняет представительские функции, в том числе связанные с внешним и внутренним. ЖК. Он -"лицо"фирмы, и от его умения выступать, давать интервью, вести переговоры и во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити компаниі компанії.

. Инноватор. Антикризисный лидер непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы предприятия заключаются в устаревшей технологии производства или организации менеджмента. В реализации проекта по подо оланню кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение рисковатьти.

. Исследователь-прогнозист. В этой роли реализуется одна из основных функций менеджмента. Именно благодаря исследованиям становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и рыночной конъюнктуры. Они необходимы и при состав данные прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии компаниії.

. Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в преодолении и профилакти ной кризисной ситуации. Антикризисный лидер становится узловой звеном на пересечении различных информационных потоков. На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большим объемом данных, оп исують деятельности компании. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление - антикризисный лидер ста является распространителем информации. Его задача - направить ее в нужное время и место, чтобы скоординировать действия подразделений компании и внешних структурахруктур.

. Условия успешной реализации ролей эффективного (антикризисного) менеджера:

1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамическими. Антикризисный лидер должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретные: роли неотделимы друг от друга и каждая из них находится в разви итку, порой переходя одна в одну.

2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор вызывает выбор соответствующего комплекса ролей

Таким образом, эффективность антикризисного лидера зависит не только от того, насколько реальны личные характеристики менеджера соответствуют качествам, необходимым в ситуации, но и от того, как в удачно он сбалансирует ситуативный комплекс роле.