Учебники Онлайн


Тема 3 Оценка конкурентоспособности организации

31 Модель отраслевой конкуренции М Портера

Под"конкурентоспособностью"(КС) организации далее понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение доходности в ко ороткостроковому периоде над среднестатистической доходностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периодму періоді.

Важнейшим понятием является"конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Иными словами,. КП организации визн ределяемая совокупности параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий р вены рентабельности) в перспективі.

. Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентного потенциала, и есть в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

. Конкурентное преимущество =. А *. КС. В *. КП

В теории стратегического управления также используется термин"конкурентный статус", введенный. А. Ансоффом и совпадающий по значению с термином"конкурентное преимущество"Иногда используется понятие""сила конкурентной позиции", под которым понимается. КП организации яким розуміється. КП організації.

Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что стратегическое управление занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности действующего ников внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели"пяти сил конкуренции", предложенной. М. Портером (рис 9):

Рис 9. Модель пяти сил конкуренции

интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот па араметр в долгосрочном периоде определяет др.і.

В некоторых случаях продукция, производимая организацией, имеет схожее функциональное назначение с продукцией, производимой другими организациями из этой или иной отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является"переключение", т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой с похожим функциональным назначенияпризначенням.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда есть вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данной. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли"Высоту"одного барьера могут определять такие параметрыі параметри:

- производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;

- существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;

- ужесточение государственного регулирования

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых доходов в долгосрочной од. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечения сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного бар 'интерьера, наоборот, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и тд, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают входной барьеар'єр.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность делать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила воздействия поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых:

- баланс спроса-предложения;

- доля закупок потребителя в поставщика от общего объема закупок;

- степень специализации объектов, закупаемых;

- возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

- заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщику;

- наличие товаров-заменителей у товаров, производимых другими поставщиками и тд, закупаемых

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлен в денежном эквиваленте, отражающий стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем более конкурентная сила поставщика и наобороти.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже

Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и и логически непротиворечивых зависимостей, можно применять формализованные выражения для оценки интенсивности конкуренции. Для оценки степени концентрации отраслевых фирм можно пользоваться, например, индексации сами. Херфиндаля,. Розенблюта, коэффициентом. Джинні.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок

Степень дифференцированной товара: чем менее товар подвержен дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано, прежде всего, с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкую стоимость переключения потребителей с товара одной организаций на товар друй.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция

Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции. Это связано, прежде всего, с тем, что сильные компаний, вошедших в новых для них сфер бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкрепленные мощными финансовыми возможностямми.

Оценку позиции отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция)

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организаций, после чего провести необходимый анализ. Это можно сделать, поскольку их число по определению небольшое (2-7).

При монополистической конкуренции целесообразнее применить так называемую"методику составления карт стратегических групп"

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждого организаций в ней. Методика наиболее эффективна тогда, когда количество конкурентов велика, и невозможно тщательно проана ализуваты каждую организацию отдельныо.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

- выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например, цена / качество (высокая, средняя, ??низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень сентября ртикальнои интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, ??узкая) и т д.;

- нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих организациям;

- отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к разным стратегическим групп и их графическое выделение

В процессе выбора осевых параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать, быть информативными, т.е. служить исходными данными для анализа. В тех случаях, когда могут быть выбраны д несколько пар слабо коррелируя параметров, следует построить карту для каждой пары. Карта стратегических групп может помочь в прогнозе конкурентных позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешне шних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральные, для третьих - губительнобні.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивная отраслевая конкуренция между ними сильная конкуренция имеет место между организациями, входящими в одну стратегической групп пи. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из самых приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между н ими может оказаться ничтожноною.

При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменения ее параметров в будущем особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут сделать ее конкуренты. Было бы бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей ниже е приведены некоторые параметры, по которым может состоять профиль организацииації.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера, быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить

Цели относительно рыночной доли: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста, расширение с помощью внутреннего роста, расширение через приобретение организаций, с сохранения рыночной доли (рост пропорционально росту рынка), потеря рыночной доли и увеличения прибыльности.

Почти всегда можно определить, кто является лидером; нередко значительно сложнее сказать, кто им будет дальше, поскольку сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шанс си по сравнению с другими отраслевыми организациям.

Для того, чтобы оценивать перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположе анням организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Здесь следует понять, какое влияние (благотворное, нейтральное, положительное) движущих сил отрасли на. КС и. КП организации [7, с 26-333].