Учебники Онлайн


53 Анализ стратегического потенциала организации

Параллельно с исследованием рынка, его сегментацией и определению привлекательности. СЗХ, осуществляют не менее ответственный конкурентный анализ, который предусматривает исследование конкурентной ситуации в. ССО и ко онкурентоспроможности конкретной организации, которая действует в этой зон.

Процесс исследования конкурентной ситуации при условии, что на рынке действует много организаций-конкурентов, является трудоемким и сложным. Довольно часто возникает потребность в сужении круга конкурентов, которых целесообразно вил учат. Одним из последних достижений в технологии исследования конкурентной борьбы между прямыми конкурентами является предложенная признанным теоретиком конкурентного анализа. М. Портером модель стратегических групп (. СГ) [7171].

Таблица 54 мнений привлекательности. СЗХ

Факторы

Пятибалльная шкала интенсивности

Рост рынка и его потенциал Объем рынка Потенциал рынка Степень насыщения

Качество рынка Рентабельность отрасли Жизненный цикл рынка

Технологический уровень и потенциал нововведений Защищенность техническими ноу-хау Интенсивность инвестиций

Количество и структура потенциальных потребителей Стабильность поведения потребителя Барьеры для вхождения в рынок новых товаров Условия распространения товаров и услуг Изменение условий конкурентной борьбы Мо ожливости замен

Конкурентная ситуация в отрасли Интенсивность и структура конкурентов Диапазон для ценовой политики

Ситуация во внешней среде Зависимость от конъюнктуры Действие внешней среды Зависимость от законодательства Зависимость от общественного мнения Риск вмешательства государства Нагрузка на внешнее с сред

Стратегическая группа - организации-соперники, которые характеризуются близкими позициями на рынке и подобными возможностями. Их объединяет общность признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на опре ный тип потребителей, реализация товаров в одинаковом ценовом диапазоне, стремление удовлетворить потребности потребителей определенным набором свойств продукта, использование подобных маркетинговых мероприятий тощо.

Отрасль может состоять из одной. СГ, когда все продавцы придерживаются на рынке идентичной политики, и по многим. СГ, когда используют особые рыночные приемы. Основой для определения. СГ является построение спец ных карт, на которых размещают отраслевые. СГ соответствии с их рыночной позиции на двумерной плоскости с использованием стратегических переменных, которые откладывают на соответствующей оси (рис 58.8).

Для построения карты. СГ и принятия решения о принадлежности к одной из них выбирают характеристики организаций отрасли (цену, качество, ассортимент, уровень сервиса и т.д.), которыми они отличаются; обозначаю ют организации на двумерной карте, используя две из этих характеристик; объединяют организации, попали примерно в одно стратегическое пространство, в одну. С.

Вокруг каждой. СГ описывают круг, по диаметру пропорциональное доле этой группы в общей величине продаж отрасли. За картами. СГ определяют состав. СГ, а также состав организаций в группе и их позиции й сильный конкуренция происходит между организациями, которые принадлежат к одной группе. Увеличение количества. СГ в области, особенно расположенных близко друг к другу, также способствует росту конкуренции м иж ними. В пределах выделенных. СГ интенсивность конкуренции может быть разной в зависимости от количества конкурентов, однородности произведенных товаров, наличия входных и выходных барьеров, зрелости и насиченос те рынков тощтощо.

Анализ. СГ помогает, прежде всего, глубже понять сущность конкурентной борьбы. Часто конкурентные силы благоприятно влияют на одни. СГ и наносят ущерб другим. Организации. СГ, которые испытывают на себе н негативное влияние, пытаются переместиться в группу, которая занимает выгодную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высокими или низкими являются барьеры вхождения в выбранную. СГ. Попытки кон курентив войти в новую группу всегда обусловливают высокую интенсивность конкуренцийнції.

При анализе. СГ также определяют, влияет разница в потенциальной прибыльности некоторых. СГ на сильную (слабую) рыночную позицию каждой из них. Разная доходность может быть обусловлена ??неодинаковым уровнем м влияния поставщиков или потребителей. Чем ближе. СГ на карте (см. рис 58), тем сильнее конкурентная борьба между организациями, входящих в них. И хотя организации одной и той же. СГ являются ближайшими кон курентамы, не менее близкие конкуренты размещены в других группах. Стоит заметить, что организации различных. СГ, которые значительно удалены друг от друга, могут вообще не конкурироватьурувати.

СГ у гіпотетичній галузі

Рис 58. СГ в гипотетической области (по. М. Портером)

Итак, правильно оценить общую ситуацию в отрасли и конкуренции в ней можно, ответив на ниже представлены вопросы

1. Какие основные экономические показатели характеризуют отрасль? рактеристики области относятся: размеры рынка; масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном, национальном или мировом масштабах) темпы роста рынка и стадия. ЖЦП, на которой он нахо ет, количество конкурентов и их относительные возможности, количество покупателей и их финансовые возможности, вид интеграции; направления и темпы технологических изменений в производстве и создании новых продуктов; мо можность войти в отрасль и выйти из нее, уровень дифференциации продуктов (услуг) конкурентов, возможность организации получать экономию от масштабов производства, транспортировки, маркетинга, проведен ния рекламных мероприятий, уровень загрузки производственных мощностей, уменьшение средней цены изделия с ростом выпуска продукции и т.п.. Экономические характеристики отрасли накладывают ограничения на многообразия итнисть стратегических подходов, которые организация может выбратьати.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какой уровень их влияния?. ОГУ определить структуру этих сил и характер конкурентной борьбы на определенных рынкахку.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли? иях экономического роста, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов; технологические изменения, изменения в системе маркетинга; вхождения в рынок или выход из него крупных организаций; глобализации ция отрасли, изменение структуры затрат и производительности, изменения в законодательстве и политике правительства, изменение системы ценностей, ориентаций и образа жизни, уменьшение влияния уровня неопределенности и риска тощщо.

4. Какие организации имеют сильные или слабые конкурентные позиции? ции частности. При анализе отрасли определяют важнейшие факторы успеха и конкурентные критерии, по которым участники рынка разделяют на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная а оценка является основой для определения преимуществ и возможностей основных соперниковків.

5Який следующий вероятный стратегический шаг конкурентов? ведения конкурентной борьбы сложной задачей является предвидение возможных действий конкурентов для принятия эффективных контрмерів.

6. Какие основные отраслевые факторы успеха в конкурентной борьбе? факторов формируется в соответствии с особенностями отрасли и ситуации, которая сложилась в определенный моменнт.

Проанализировав ситуацию и уровень конкурентной борьбы в области, основное внимание сосредотачивают на исследовании конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность организации - это уровень компетентн ности организации в определенной отрасли, ее сравнительное преимущество относительно других конкурентов, которые работают в стране и за ее пределами.

Конкурентоспособность организации можно обнаружить только среди группы организаций, принадлежащих к одной отрасли или выпускающие товары-субституты, т.е. конкурентоспособность является понятием относительным. Одну и ту же организацию в рамках региональной. СГ можно признать конкурентоспособной, а на мировом рынке или его сегменте - нет. Оценивают конкурентоспособность организации в целом при условии единой. ССО или каждого из созданных в структуре диверсифицированной организации. СГЦ, действующих в конкретной. СЗЗГ.

На конкурентоспособность организации влияют различные факторы, основными из которых являются величина стратегического потенциала и способность его к расширению, а также особенности соответствующей отрасли национ нальной экономик.

Стратегический потенциал - экономические возможности организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Его основном рассматривают как систему взаимосвязанных элементов, выполняется ують различные функции для обеспечения реализации сформированной стратегииї.

Стратегический потенциал наделен всеми чертами, которые присущи любой системе: целостность, целеустремленность, сложность, взаимозаменяемость, альтернативность его элементов и взаимосвязь между ними, самовидтворюванисть, гибкость и т.д.. Размер потенциала определяется в процессе его использования и оценивается с позиций его результативности. Существуют следующие подходы к определению потенциала организации йї:

- ресурсный - определяет величину потенциала как совокупность производственных ресурсов, поэтому величина является стоимостью отдельных его составляющих;

- структурный - предусматривает оценку рациональности структуры потенциала организации (масштаб потенциала и его отдельных частей, в зависимости от характера деятельности или степени замкнутости и т.п.);

- целевой - оценивает соответствие имеющегося потенциала уровню поставленных целей, т.е. определяет соответствие величины имеющегося потенциала оптимальном, достаточном для достижения стратегических целей

Среди перечисленных подходов особенно привлекательным является третий, который используется в процессе формирования и реализации стратегии. Сравнение имеющегося потенциала и необходимого для достижения желаемой цели орг циям корне отличается от количественной оценки величины накопленных организацией ресурсов. Здесь не менее важна и качественная оценка, позволяющая оценить возможности достижения определенных результа тов, создает условия для обоснования изменения определенных составляющих потенциала путем распределения ресурсов между отдельными направления деятельноститі.

Результаты анализа величины стратегического потенциала и его отдельных частей используются при определении уровня конкурентоспособности организации. Это достигается различными методами, которые отличаются по процедуре проведения, объективностью оценки и затратами на их реализацию. Среди них чаще всего используют методы, основанные на теории конкурентных преимуществ, теории конкурентоспособности т. Овари, концепции. ЖЦП т.п.. Эти методы можно использовать как каждый отдельно, так и в сочетании, что позволяет объективно определить возможности организации в. СЗСЗГ.