Учебники Онлайн


Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Роль планирования в различных управленческих системах

Процесс планирования стратегии организации

Стадии разработки общей стратегии

Особенности формирования бизнес-стратегии

Организация фирм разработка стратегии

Планирование, как предвидение будущего, является весомой составляющей процесса менеджмента. Один из классиков этой науки. А. Файоль отмечал:"Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать"

Среди видов планирования важное место занимает стратегическое планирование как процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления для достижения цели. Он включает формулировки миссии и основных целей и организации, диагностику ее среды, генерирования и анализ стратегических альтернатив с целью выбора наиболее совершенной из них, определение необходимых ресурсов и координацию с внешним средум.

В условиях высокого уровня нестабильности, когда важные задачи возникают так неожиданно, что их невозможно предусмотреть, систему стратегического планирования ориентируют на выбор стратегических позиций, дополню юють срочными мерами, которые решают в пределах проблемно-ориентированных проектов, управление по"слабыми сигналами"или в условиях стратегических неожиданносподіванок.

Содержание отдельных этапов процесса планирования стратегии основном определяется объектом стратегического управления: общая (корпоративная) стратегия - стратегия организации в целом, бизнес-стратегия - стр ратегия соответствующего хозяйственного подразделения; функциональные стратегии - стратегии функциональных сферах хозяйствования.

21 Роль планирования в различных управленческих системах

Основная задача управления состоит в выборе соответствующей реакции организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Совокупность этих обстоятельств формирует соответствующий уровень нестабильности те внешней среды и определяет целесообразность применения в организации той или иной методологии стратегического управления. Оценку нестабильности целесообразно проводить по шкале. И. Ансоффа, соблюдая ь такой последовательности: определить основной рынок организации, который приносит весомый доход для организации, способствует ее росту; оценить сложность рынка, повторяемость событий и возможные изменения с а пятибалльной шкале (табл. 21) [7]; вычислить среднее значение нестабильности на конкретном рынке как среднее арифметическоетичне.

зависимости от уровня нестабильности применяют такие методологии управления: долгосрочное планирование, регулярное стратегическое управление, стратегическое управление в реальном масштабе времени

Долгосрочное планирование осуществляется на основе выявленных закономерностей изменения происходят быстро, но будущее можно предсказать, экстраполируя прошлые тенденции (оценка 2,5 - 3,0)

Организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо меняться совсем, или меняться незначительно, поэтому особая роль принадлежит анализу внутренних возможностей организации. Именно на его основе определяют, какого результата достигнуто и которых придется понести потери. Не менее важной предпосылкой долгосрочного планирования является предвидение того, что будущее будет обязательным во лучше, чем прошлоеле.

Таблица 21. Оценка нестабильности среды организации

Шкала нестабильности

Будущие изменения

Повторяемость событий

Предсказание

1

Повторные

Знакомые

Аналогично с прошлым

2

Прогнозируемые

Знакомые, имеют аналогию в прошлом

Методом экстраполяции

3

Соответствующие

реакции организации

Неожиданные, имеют аналогии в прошлом

Прогнозирование новых проблем и возможностей

4

Частично предсказуемые

Неожиданные, не имеют аналогии в прошлом

Частичное предсказания за"слабыми сигналами"

5

Происходят быстрее, чем реакции организации

Неожиданные и совершенно новые

Частичное предсказания за"слабыми сигналами"

Регулярное стратегическое управление - управление на основе предвидения изменений. Возникают неожиданные явления и темп их растет, однако не настолько, чтобы невозможно было вовремя предвидеть будущие тенденции и определить реакцию на них путем разработки соответствующей стратегии (оценка 3,0-3,5).

Стратегическое планирование, учитывая перечисленные условия, оценивает перспективы организации, выявляет возможности и угрозы внешней среды и сильные и слабые стороны внутренней, а также анализирует изменения конкурентной позиции организации на рынке. Анализ разрывов между целями и результатами предусматривает следующие основные шаги: исследование перспектив организации, выявление тех тенденций внешней среды выше, которые могут изменить сложившуюся ситуацию, анализ позиций в конкурентной борьбе, определение того, насколько можно улучшить результаты деятельности организации, повышения уровня ее конкурентоспо можности в традиционных видах деятельности, выбор стратегии развития, сравнение перспектив организации и привлекательности рынка для традиционных видов деятельности, установление приоритетов и распределение ресурс ей между ее видами.

Стратегическое управление в реальном масштабе времени - управление на основе гибких неотложных решений, которое складывается тогда, когда многие важные задачи возникают настолько неожиданно, что их невозможно пе ередбачиты: ранжирование стратегических задач, управление по"слабыми сигналами", управление в условиях стратегических неожиданностей (оценка более 3,5понад 3,5).

Реагировать на изменения, которые происходят слишком быстро (оценка равна 3,5), возможно благодаря управлению путем ранжирования стратегических задач. При этом осуществляют непрерывное наблюдение за всеми тенд. Энке во внешней среде, в результате чего оценивается уровень срочности решений. Руководство организации разделяет эти задачи на следующие категории: важные и срочные задачи, которые требуют. Нега ного решения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, как и не заслуживают дальнейшее рассмотрение. Из всех срочных задач принимают соответствующие решения, которые контролируются о возможных стратегических и тактических последствий. Процесс рассмотрения и обновление перечня п делают и оценки их приоритетности происходит постоянійно.

При высоком уровне нестабильности возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают первые признаки изменений, то есть"слабые сигналы"(управление по"слабыми сигналам мы"). Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,5-4,0, то организация может ожидать"сильный сигнал"и готовить принятия соответствующего решения. Но при значениях нестабильности ности 4,0-4,5, когда ситуация меняется слишком быстро, можно опоздать с принятием удовлетворительных решений. В этих условиях используют управление по"слабыми сигналамиправління за "слабкими сигналами".

Управление в условиях стратегических неожиданностей применяют с приближением уровня нестабильности до максимального значения (оценка около 5,0), а сама проблема возникает неожиданно, вопреки ожиданиям;, она ставит новые задачи, не соответствующие приобретенному опыту; неумение принять контрмеры приводит значительные финансовые убытки или недополучения прибыли. Этот вид управления предполагает подготовку системы темы чрезвычайных мер: создание коммутационной сети связей в условиях чрезвычайных ситуаций, корректировка обязанностей высшего руководства, внедрение оперативных групп тощо.

Таким образом, готовность к внедрению определенной методологии планирования определяется в основном видом управленческой системы в соответствии с уровнем нестабильности среды. Однако первым шагом подготовки и организации к будущему, которое является не просто повторением прошлого, считают разработку ее стратегии. Как подчеркивал. И. Ансофф, деятельность организации оптимальна, если ее стратегическая поведение ответствен дает уровню турбулентности среды, а деловые качества руководства соответствуют выбранной стратегической поведении организацииції.