Учебники Онлайн


34 Корпоративная культура в системе управления персоналом

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффектив ективности производства и управления ее наличие, как и влияние, общепризнанныео.

Корпоративная культура влияет как на процесс управления персоналом, так и на работу предприятия в целом. Так, чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в четкой м регламентировании деятельности, в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. К тому же, чем выше уровень корпоративной культуры, тем выше престиж и конкурентоспособность пред твва.

Корпоративная культура в системе управления персоналом должна рассматриваться как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все его подразделения и всех работников на общие цели, пи идвищуваты инициативу персонала, обеспечивать преданность общему делу, облегчать общение.

В настоящее время не существует единого подхода к трактовке понятия корпоративная культура"К тому же, разные авторы для ее характеристики используют такие термины как:"культура","организационная культур ра","культура организации","фирменная культура","культура предпринимательства"Анализ существующих трактовок этих понятий позволил сделать вывод о том, что их сущность является тождественноою.

Так, корпоративная культура - это хорошо сформирована система руководящих убеждений, принципов и технологий в жизнедеятельности предприятия

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможные ость прогнозировать ее реакцию в критических ситуациях.

Выделяют три уровня корпоративной культуры (рис 33). При этом каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень корпоративной культуры составляют видимые объекты, артефакты к культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением работников пред приятиймства.

Второй уровень корпоративной культуры составляют выраженные в словах и делах работников предприятия общие ценности и убеждения, сознательно разделяются и культивируются членами предприятия, которые вы иявляються в их рассказах, языке, используемых символа.

Но некоторые ценности заложены в корпоративной культуре настолько глубоко, что рабочие просто их не замечают. Эти базовые, основные убеждения и составляют сущность корпоративной культуры. Именно они керуют во поведением и решениями людей на подсознательном уровнені.

Рівні корпоративної культури

В некоторых предприятиях в качестве базисного выступает предположение о неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Мэн неджмент такого предприятия жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более прогрессивных предприятий основывается на предположении и о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких предприятиях рабочие имеют большую свободу и большую ответственность, коллеги доверяют друг другу и труд ют совместно. Базовые предположения зачастую возникают из основных убеждений основателя предприятия или его первых руководителей ииків.

Корпоративная культура формируется на базе организационной культуры. Она в полной мере объясняет все составляющие управления предприятием: стратегию, цели, рыночные ниши, состояние производительности труда, качества товар ров, отношение к потребителям, конкурентов и т.д.

Сущность корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия определяют:

• общечеловеческие ценности, сочетания интересов персонала (сотрудничество, новаторство, доверие и тд) с корпоративными интересами (повышение конкурентоспособности, завоевания рыночной ниши и тд), р реальные рыночные требования к управлению предприятием (приоритет потребителя, качество работы и др.) и требования к персоналу (преданность предприятию, акцент на чувстве общности, причастности к общему спр. Ави предприятия и др.а ін.).

Целью корпоративной культуры является формирование поведения персонала, что способствует достижению целей предприятия

Для достижения данной цели в процессе управления персоналом предприятия необходимо решать следующие задачи:

• развитие у персонала чувство причастности к делам предприятия;

• поощрение привлечения персонала в совместную деятельность на благо предприятия;

• укрепление стабильности системы социальных отношений, поддержка индивидуальной инициативы работников;

• оказание помощи персоналу в достижении личного успеха, создание атмосферы единства менеджеров и персонала на предприятии;

• делегирования ответственности;

• укрепление корпоративной семьи (поздравление персонала с семейными, трудовыми праздниками, событиями и тд)

В этой работе огромная роль отводится менеджерам, их организационной культуре и умению работать с персоналом. Руководство корпоративной культурой на предприятии осуществляет, прежде всего, весь менедж жерський состав на принципах непрерывности и длительное воздействиеу.

качестве объекта изучения и управления корпоративная культура:

• регулирует поведение работников;

• является социальной, потому что на процесс ее формирования влияют работники предприятия;

• многогранна;

• является результатом действий и мыслей персонала;

• способна изменяться;

• осознанно или неосознанно воспринимается всеми работниками;

• масс много традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

• находится в постоянном развитии

. Слабая сторона представительной фирмы Brocard в Украине, как и любой крупной компании - оперативность принятия решения. Когда структура выстроена по твердым корпоративных правилах, любые оперативных ивни решения должны пройти по соответствующим этапам. Например, владелец какого-то (не нашего) магазина вполне может принять решение о снижении на 20% цены товара, не пользующейся спросом. А руководители магазинов фирмы Brocard не имеют права так действовать без согласования со всеми ответственными лицами компании. Сильная сторона фирмы - идентичность представление компании (одинаковые вывески, изложение продук ции, уровень обслуживания, что способствует созданию определенного имиджа, образа у покупателя и проецируется на все магазины - от. Киева до. Одессы) (87(87].

Сила корпоративной культуры - это характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям

Сила корпоративной культуры предприятия определяется с помощью следующих показателей:

1) толщина корпоративной культуры (количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов);

2) роздилюванисть корпоративной культуры (количество работников, разделяющих принципы корпоративной культуры);

3) ясность приоритетов корпоративной культуры (определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях)

В тех предприятиях, где руководитель понимает и принимает корпоративную культуру, есть специальные подразделения, отвечающие за:

• разработку программ корпоративной культуры, их внедрение

• контроль, реализацию;

• внедрение в сознание персонала высших ценностей предприятия;

• создание на предприятии благоприятной атмосферы для восприятия корпоративной культуры;

• формирование лояльности персонала к руководителям предприятия; разработку нормативных принципов поведения персонала;

• формирование системы ценностей и мотивации персонала, необходимых для обеспечения успешной деятельности предприятия;

• развитие у персонала выгодной для предприятия экономической и социальной поведения

. О высоком уровне корпоративной культуры свидетельствуют, например, опыт. Киевской фирмы по сбору компьютеров"МДМ-Service"Способствует этому четкая система планирования, оплаты труда и служебного продвижения, в ориентированные на конечные результаты работы. Каждому менеджеру здесь приходится ежемесячный план продаж, и если кем-то план не выполнен, то он переходит в более низкую категорию, а если еще раз не выполняет - паломничество ется с работой. По-деловому проходят здесь совещания и пятиминутки, напоминающие аукцион"разногласий"Но когда решение принято, то никакие возражения или жалобы не принимаются во внимание. Контроль выполнения. Рише нь очень жесткий. Администрацию интересуют результаты, а не текущие действия персонала, то, как работники используют рабочее время и тп. В данной фирме является высоким степень делегирования полномочий, большой миро ю развитые горизонтальные связи. При этой системе созданы условия для свободного обмена информацией о работе того или иного отдела и фирмы в целом. По мнению руководства, успешная деятельность фирмы является рез ультатом демократического стиля управления, определенной жесткости, открытости, экономичности, постепенности и целеустремленности [11ності [11].