Учебники Онлайн


113 Построение стратегии предприятия в соответствии с действиями конкурентов

Возможности маркетинговой деятельности предприятия в значительной степени зависят от поведения и действий его соперников. Учитывая ограниченное емкость рынка туристических услуг, преимущество одного предприятия выражает ется потерями его конкурентов зависимости от ситуации, которая складывается на рынке, фирма может уделять большее внимание ценовой конкуренции, акцептовать на качестве неповторяемости и эксклюзивности продукта, разнообразия и доступности его в каналах дистрибуции и т.д.. Преимущество конкурентной ценовой стратегии зависит от ресурсов предприятия, применяемых технологий, производительности труда, мо жливостей уменьшения расходов. Важно концентрирования деятельности в таком сегменте туристического рынка, который гарантирует достаточный объем однородных операций. Это позволяет использовать фактор опыта и сп ециализацизації.

В некоторых странах возможности ценовой конкуренции ограничены через систему так называемых привязанных цен. Такая система, например, функционирует в. Германии, где оптовые организаторы туризма устанавливают прив вязаные цены для розничных в - туристических агентств, заставляя их таким образом соблюдать для потребителей цеп, которые печатаются в каталогах. Турагентства не могут предоставлять скидок в пределах принадлежащих их им комиссионных. Итак, определенная поездка стоит одинаково в различных туристических фирмах одного регионону.

Выбор конкурентной стратегии должен предусматривать способ восприятия других предприятий. Этот способ зависит от оценки собственных возможностей и роли конкурентов, тогда стратегии по соперников приближаются либо к философии борьбы, или приспособленияя.

В случае фирм, которые только входят на рынок, а также фирм, которые уже обладают небольшим потенциалом, наиболее бесконфликтным оказывается стратегия рыночных пробелов (незаполненных ниш). Как уже отмечалось ся, предприятие может занять место в проеме благодаря инновационной деятельности или подражанию лидера. Последняя стратегия может заключаться в механическом переносе образцов по предоставлению услуг, которые существуют где-то в другом месте, или представлять творческое развитие решения проблем, применяемый в других отрасляхях.

Стратегию кооперации используется в том случае, когда ресурсы двух или более предприятий не обеспечивают самостоятельного достижения определенной цели их сочетание укрепляет рыночные возможности, д позволяет достичь так называемой критической массы, то есть сосредоточение достаточного количества ресурсов для достижения поставленной целейи.

Кооперация может принимать различные формы, начиная от совместных действий, осуществляемых в условиях формального согласия (например, совместное реагирование на политику цен рыночного лидера) благодаря временным у соглашениям о сотрудничестве в определенных сегментах рынка, и заканчивая различными формами объединений, созданием совместных предприятий, выкупом акций тощ.

кооперироваться могут предприятия, которые раньше соревновались между собой, или фирмы, деятельность которых масс комплементарпий (комплексный) характер. Иногда соревнования ожесточенных соперников бывает финалом непобедимой бы борьбы, наносит большой ущерб ее участникам. Таким был, например, конец многолетней ценовой войны скандинавских"концернов путешествий""Spiesaи Tjacreborga", которые, объединившись в 1990 p, создай ли пятую по всличипою отраслевую организацию в. Западной. Европзацію у. Західній Європі.

Сотрудничество по предоставлению услуг, основанной па принципах комплексности, чаще всего бывает между обществами авиа-перевозчиков и гостиничными цепями и железнодорожными пассажирскими перевозками и автобус. Сними маршрутами. Например, размещена в разных частях света сеть отелей"Intcr-ContinncntaJ"используется скандинавской союзом авиаперевозчиков"SAS"В 1989 г туристическое агентство"Nouvelles Fronti и. Этот и другие примеры доказывают, что в современном туризме наблюдаются устойчивые тенденции к концентрации и глобализации. Это касается стран. Европейского. Союза, в политике которых задекларировано создание общего внешнего рынка, в частности туристического. Поэтому туристические предприятия пытаются увеличить свою долю рынка и улучшить рыночные возможности путем объединения и заключения соглашений о кооперацийливості шляхом об'єднання й укладання угод про кооперацію.

Одной из важных форм кооперации является использование партнерской сети для выхода па новые рынки. Сеть является важным орудием изучения, внедрения и развития рынка. Можно привести много примеров такой ди ияльности, особенно там, где наблюдается сильное стремление к экспансии новых территорий за пределами собственного государства. Проявлением этого является деятельность испанских и итальянских фирм. Римская акционная союз"Cl ub Vatur", лидер на рынке"клубного отдыха", продает свой продукт на территории. Германии посредством местных немецких партнеров. Немецкая группа"TUI"тесно сотрудничает с туристическими агентствам и соседних государств, которые специализируются на въездном туризме. Мстою такой деятельности является увеличение доли на рынке благодаря использованию опыта местных партнеров. Это позволяет уменьшить барьеры спроса, возникают, между прочим, из имеющихся психологических диспропорций между различными обществамиспропорцій між різними суспільствами.

Стратегию борьбы могут позволить себе предприятия, которые обладают значительными финансовыми и человеческими ресурсами и рыночными преимуществами. Однако не всегда является использование такого мощного потенциала, пос кильки борьба может происходить за небольшую долю в специфических нишах рынка или па маловместительных местных рынках.

Поскольку расходы на туризм потребители в основном несут из фонда"свободного решения", то конкурентные угрозы существуют не только для предприятий, работающих в этой области, а также для фирм, которые произвожу ют совершенно различные блага и товары. Потребитель, обладающий определенной суммой сбережений, может их назначить па отдых на море, покупку автомобиля или ремонт помещения (квартиры). Итак, борьба за потребление теля происходит в разных направлениях, а не только среди ближайших конкурентов, т.е. предприятий с аналогичными или приближенными ассортиментными продуктами, с таким же пространственным покрытием и похожей долю рынкаасткою ринку.

Стратегия борьбы требует:

- точно установленной мсти, которой стремится достичь предприятие;

- установление слабых позиций конкурента и использования для собственных выгод;

- концентрации усилий и ресурсов па выбранных участках (например, на некоторых продуктах, территориях рынка);

- подчинение деятельности всех организационных структур предприятия;

- проведение деятельности, которой не надеются конкуренты

Использование стратегии подражания возникает, прежде всего, со слабой позиции предприятия на туристическом рынке с мстою удержаться на нем. Для дальнейшего развития необходимо подражания рыночной действовали льности конкурентов, которые имеют устойчивые позиции, и фирм, которые являются рыночными лидерами. Подражание может касаться различных аспектов рыночной деятельности, но очень часто оно сосредотачивается на калькулировании цеп за свои продукты на уровне цен конкурентов или рыночных лидеров, которые диктуют условия функционирования на определенном рынке. В рамках стратегии подражания также используется banchmarketing, т.е. уровня ния па лучшего. Чаще всего выделяют три вида наследования: стратегию клона (непосредственно-полного подражания, без создания чего-либо нового), стратегию имитатора (копирование только некоторых электронной ементив предложения лидера) и стратегию приспособления продуктов к продуктам лидера и всего их улучшения или выделяют дистанционное непосредственное подражание или выборочныйкове.

Различия в потребительских возможностях между отдельными странами или регионами составляют аргументы для сторонников стратегии дифференциации. Дифференциация продукта и других составляющих воздействия на потребителей является от дним из элементов маркетинга, то есть условием достижения рыночного успехау.

При том, что тенденции к стандартизации и дифференциации кажутся диаметрально противоположными теоретически, на практике эти две стратегии применяют одновременно. Отдельные предприятия могут внедрять их на принципах доминирования или создания здравомыслящих компромиссов. Это часто используется в гостиничном бизнесе, где в гостиничных цепях падают преимущество стандартизации размещения, функциональным решение м и оснащением, с одной стороны, а с другой - наблюдается тенденция отхода от эталона (стандарта) к подражанию образцов старых домов, сосредоточение внимания в гостях с изящным архитектурным вкусом, оборудования гостиниц согласно региональных традиций застройки. Все это расширяет гамму предложения и позволяет повышать цену благодаря приему состоятельных клиентов. Интересная форма дифференциации приме ся во многих отелях группы"SAS", которые предлагают гостям каждого этажа дома другой стиль и оснащение. В некоторых гостиницах и экскурсионных кораблях создают так называемое общественное среду (напр иклад, представители англоязычного или немецкоязычного мира и т.д.) с использованием различного оборудования (буфеты со специальной кулинарной предложением или читальныеєю чи читальні).

распространенной формой компромисса между стандартизацией и дифференциацией есть отличные подходы к разным структурных компонентов туристического продукта. Это заключается в продаже стандартного пакета основных послу уг (например, проживание, питание, транспорт, услуги экскурсовода т.п.) и оставление определенной свободы в сфере покупки дополнительных услуг (например, дополнительные экскурсии, развлекательные программы, доп ове страхования, аренда спортивного инвентаря).

Стратегия рыночного лидера применяется предприятиями, которые имеют наибольшую долю и устойчивую позицию на рынке и одновременно чувствуют угрозы со стороны конкурентов, претендующих на эту позицию. Как прим порядок можно навести"ORBIS Travel", который стал лидером по обслуживанию бизнеса, а также организации конгрессов, международных конференций и обслуживания корпоративных клиентов в. Европе. Финансовые проблем и меньших фирм могут привести к неприятие их как серьезных конкурентов на определенном рынке и ухудшить тем самым позицию лидера. Стратегия лидера заключается в постановке амбициозных целей, которые должны обес чить увеличение доли рынка и расширение самого рынка, а также охрану уже полученных сегментов перед конкурентами. На реализации этих целей должны быть сосредоточены все намерения и деятельности предприятия и его персоналйого персоналу.